สรุปหนังสือ THE INFINITE GAME
เกมของคนที่มองเห็นอนาคต
ทำไมถึงเขียนหนังสือเล่มนี้ ตลอดช่วงประวัติศาสตร์ของมนุษย์ได้เห็นประโยชน์ของการคิดแบบไร้ขอบเขตหลายต่อหลายครั้ง ความเฟื่องฟูของสังคมอันยิ่งใหญ่ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และการแพทย์ และการสำรวจอวกาศล้วนเกิดขึ้น เพราะคนกลุ่มใหญ่ทำอะไรบางอย่างร่วมกันโดยไม่ได้หวังผลลัพธ์ที่ชัดเจนในเวลาอันใกล้ ถึงแม้การลงมือทำโดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ในระยะยาว ซึ่งไร้ขอบเขตจึงมีประโยชน์มากมาย ทว่ามันก็ทำไม่ได้ง่าย ๆ เพราะต้องอาศัยความพยายามอย่างหนัก
โดยธรรมชาติแล้วมนุษย์มีแนวโน้ม ที่จะเสาะหาทางออกที่ได้ผลทันทีให้กับปัญหาที่รบกวนจิตใจ อีกทั้งยังให้ความสำคัญกับการชนะให้เร็วที่สุด มักจะมองโลกว่ามีความสำเร็จ และความล้มเหลว หรือผู้ชนะและผู้แพ้ แต่ถ้าใช้เป็นกลยุทธ์การดำเนินงานของบริษัทและองค์กร มันอาจส่งผลเลวร้ายในระยะยาว คนเรามีอำนาจที่จะสร้างโลกที่คนส่วนใหญ่ตื่นนอนอย่างมีแรงบันดาลใจทุกเช้า รู้สึกปลอดภัยในที่ทำงาน และกลับบ้านด้วยความรู้สึกเหมือนได้รับการเติมเต็ม การเปลี่ยนแปลงแบบนี้ไม่ใช่จะเกิดขึ้นได้ง่าย ๆ แต่มันก็เป็นไปได้หากมีผู้นำที่ดีหรือผู้นำที่ยอดเยี่ยม
ผู้เขียนไม่ได้เขียนหนังสือเล่มนี้ขึ้นมา เพื่อเปลี่ยนแปลงความเชื่อของคนที่อยากปกป้องสภาพปัจจุบัน แต่เขียนเพื่อปลุกระดมคนที่พร้อมจะท้าทายสภาพปัจจุบัน และแทนที่มันด้วยสภาพความเป็นจริง ที่ตอบสนองต่อความต้องการส่วนลึกของมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่จะรู้สึกปลอดภัย มีส่วนร่วมในการทำอะไรบางอย่างที่ยิ่งใหญ่ หรือหาเลี้ยงตัวเองและครอบครัว ซึ่งเป็นสภาพความเป็นจริง ที่จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ชัยชนะ วันที่ 30 มกราคม 1968 เวียดนามเหนือโจมตีกองกำลังของอเมริกาและพันธมิตรอย่างฉับพลัน ตลอดเวลา 24 ชั่วโมงต่อมา ทหารกว่า 85,000 นายของเวียดนามเหนือและเวียดกงโจมตีเป้าหมายกว่า 125 จุดทั่วประเทศ โดยที่กองกำลังของอเมริกาไม่ทันตั้งตัวเลยแม้แต่น้อย ในยุทธการวันเต๊ดเวียดนาม ที่เปิดฉากขึ้นวันตรุษเวียดนาม หรือเทศกาลขึ้นปีใหม่ทางจันทรคติ และมีความสำคัญต่อชาวเวียดนามมาก
ประเด็นที่น่าทึ่งอยู่ตรงนี้ อเมริกา ต้านทานการโจมตีได้ทุกครั้ง และยังทำลายกองกำลังที่เข้ามาโจมตีเสียยับเยินด้วย หลังการสู้รบครั้งใหญ่ยุติลง การศึกษาภาพรวมของสงครามเวียดนามอย่างละเอียด เผยให้เห็นภาพอันน่าทึ่งนั่นคือ อเมริกาชนะการสู้รบส่วนใหญ่ ตลอดระยะเวลา 10 ปีที่กองกำลังของอเมริกาในสงครามเวียดนาม อเมริกาสูญเสียทหารไป 58,000 นาย ส่วนเวียดนามเหนือสูญเสียกำลังพลไปมากกว่า 3 ล้านนาย เรื่องราวทั้งหมดนี้นำมาสู่คำถามข้อหนึ่งนั่นคือ ในเมื่อชนะการสู้รบเกือบทุกครั้ง และทำลายศัตรูอย่างราบคาบ แต่ก็ยังพ่ายแพ้สงครามได้อย่างไร
บทที่ 1 เกมแบบมีขอบเขตและเกมแบบไร้ขอบเขต
เกมจะเกิดขึ้นได้เมื่อมีผู้เล่นอย่างน้อย 2 คน โดยเกมมีอยู่ด้วยกัน 2 ประเภทคือ เกมแบบมีขอบเขต (finite game) และเกมแบบไร้ขอบเขต (infinite game) เกมแบบมีขอบเขตเล่นโดยผู้เล่นที่ระบุตัวได้ มีกติกาตายตัว และมีวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันไว้แล้ว เกมจะสิ้นสุดลงเมื่อว่าบรรลุวัตถุประสงค์นั้น เกมแบบมีขอบเขตมีจุดเริ่มต้น จุดกึ่งกลาง และจุดสิ้นสุดเสมอ
ในเกมแบบไร้ขอบเขต มีทั้งที่ระบุตัวได้และไม่ได้ รวมถึงไม่มีกติกาที่แน่ชัด หรือตกลงกันไว้ก่อน ถึงแม้อาจจะมีข้อตกลง หรือกฎหมายที่คอยกำกับว่า ผู้เล่นต้องปฏิบัติตัวอย่างไร แต่สิ่งเหล่านี้ก็เป็นเพียงกรอบกว้าง ๆ เท่านั้น ผู้เล่นยังคงทำอะไรก็ได้ที่พวกเขาต้องการ แม้กระทั่งการฝ่าฝืนข้อตกลง เกมแบบไร้ขอบเขตนั้นไม่มีขอบเขตเวลาสิ้นสุด เนื่องจากไม่มีเส้นชัย และจุดสิ้นสุด เกมแบบนี้จึงไม่มีสิ่งที่เรียกว่าชัยชนะ คือการเล่นเกมต่อไปเรื่อย ๆ และทำให้เกมดำเนินไปอย่างไม่มีวันจบ
เมื่อมองโลกในแง่ของเกมแบบมีขอบเขตและเกมแบบไร้ขอบเขต ยิ่งเห็นเกมแบบไร้ขอบเขต ไร้เส้นชัย และไร้ผู้ชนะอยู่รอบตัวมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ชีวิตสมรสและมิตรภาพ ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าการเข้าเส้นชัยเป็นที่หนึ่ง และถึงแม้การเรียนอาจมีวันสิ้นสุด แต่ชัยชนะในด้านการศึกษาไม่มีอยู่จริง แน่นอนว่าชัยชนะในเรื่องธุรกิจก็ไม่มีอยู่จริงเช่นกัน สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นการเดินทางอันยาวนาน ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและจบลงในเวลาสั้น ๆ เมื่อเป็นผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขตในเกมแบบไร้ขอบเขต มันจะนำไปสู่ปัญหานานัปการ
ในทางกลับกัน ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตในเกมแบบไร้ขอบเขต จะผลักดันภายในทิศทางที่ดีขึ้น ทุกคนที่รับกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตไปใช้ จะไว้วางใจการร่วมมือกัน และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ประโยชน์ที่ได้ถือว่ามหาศาล ทักษะสำคัญที่ขาดไม่ได้ก็คือ การเรียนรู้ที่จะแยกแยะเกมที่ตัวเองกำลังเล่นอยู่ และเรียนรู้ว่าต้องทำอะไร เพื่อเป็นผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต
เกมธุรกิจแบบไร้ขอบเขต เกมธุรกิจเป็นไปตามนิยามของเกมแบบไร้ขอบเขตทุกประการ อาจไม่รู้จักผู้เล่นคนอื่น ๆ ทั้งหมดและผู้เล่นหน้าใหม่ก็สามารถเข้าร่วมเล่นเกมได้ทุกเมื่อ ผู้เล่นทั้งหมดกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีของตัวเอง ไม่มีกติกาตายตัวที่ทุกคนเห็นพร้องกัน นอกเหนือไปจากกฎหมาย เกมธุรกิจไม่มีจุดเริ่มต้น จุดกึ่งกลาง และจุดสิ้นสุดที่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า สำหรับบริษัทแห่งหนึ่งการเป็นอันดับ 1 อาจหมายถึงจำนวนลูกค้าที่พวกเขาให้บริการ แต่สำหรับบริษัทอีกแห่งหนึ่ง มันอาจหมายถึงรายได้ ราคาหุ้น จำนวนพนักงาน หรือจำนวนสำนักงานที่พวกเขามีอยู่ทั่วโลก
เกมแบบไร้ขอบเขตมีเกณฑ์ตัดสินที่หลากหลาย นี่คือสาเหตุว่าทำไมจึงไม่สามารถชี้ตัวผู้ชนะได้ ถ้าอยากประสบความสำเร็จในเกมธุรกิจแบบไร้ขอบเขต ต้องเลิกคิดว่าใครชนะ หรือใครดีที่สุด แล้วเริ่มคิดหาวิธีสร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง และแข็งแรงมากพอที่จะอยู่ในเกมต่อไปอีกหลายชั่วอายุคน สิ่งที่น่าสนใจก็คือ หากทำได้ตามนี้องค์กรก็จะแข็งแกร่งมากขึ้นในระยะสั้นด้วย
ประโยชน์ของกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตในเกมแบบไร้ขอบเขต มูลค่าขององค์กรไม่อาจวัดได้ด้วยเกณฑ์ความสำเร็จ และกรอบเวลาที่กำหนดขึ้นตามอำเภอใจ แต่ต้องวัดจากความต้องการมีส่วนร่วมของผู้คน ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ทั้งในช่วงที่พวกเขาทำงานอยู่ที่นั่น และหลังจากที่พวกเขาออกไปแล้ว ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต จะทำงานเพื่อให้ได้อะไรบางอย่างจากพนักงาน ลูกค้า และผู้ถือหุ้น ซึ่งจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายตามเกณฑ์วัดที่กำหนดขึ้นเอง
ส่วนผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต จะทำงานเพื่อให้แน่ใจว่า พนักงาน ลูกค้า และผู้ถือหุ้นยังคงมีแรงบันดาลใจ ที่จะมีส่วนร่วมจ่ายเงินและลงทุนต่อไป ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบนี้คาดหวังว่า เมื่อถึงวันที่พวกเขาต้องปล่อยมือจากองค์กร มันจะดีขึ้นกว่าตอนที่พวกเขาสร้างขึ้นมา บริษัทที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อเกมแบบไร้ขอบเขต ไม่ได้คิดถึงแค่ตัวบริษัทเองเท่านั้น แต่ยังคิดด้วยว่าการตัดสินใจของพวกเขา ส่งผลกระทบอย่างไรต่อผู้คน ชุมชน เศรษฐกิจ ประเทศ และโลก ผู้นำที่ทำแบบนี้ย่อมส่งผลดีต่อเกม
ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต เล่นเกมโดยมีจุดสิ้นสุดอยู่ในใจ พวกเขาจึงไม่ชอบเรื่องไม่คาดฝัน และหวาดกลัวความสั่นคลอนทุกรูปแบบ สิ่งที่พวกเขาไม่สามารถคาดเดาหรือควบคุมได้ อาจทำให้แผนการล้มเหลวและเพิ่มโอกาสที่จะพ่ายแพ้ ในทางกลับกัน ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต จะคิดเสมอว่าอาจเกิดเรื่องไม่คาดฝันได้ทุกเมื่อ และถึงขั้นสนุกไปกับมัน ทั้งยังเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองด้วย พวกเขายอมรับเสรีภาพในการเล่น และเปิดกว้างต่อความเป็นไปได้ทุกรูปแบบ ที่ทำให้พวกเขาได้อยู่ในเกมต่อไป
บริษัทที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต อาจคิดค้นวิธีการแปลกใหม่ เพื่อเพิ่มผลกำไรของตัวเอง แต่การตัดสินใจเหล่านั้นมักไม่ได้เอื้อประโยชน์ต่อพนักงาน ลูกค้า และชุมชน แถมยังอาจไม่ได้เอื้อประโยชน์ต่ออนาคตขององค์กรอีกด้วย นั่นคือการตัดสินใจดังกล่าว มักเกิดขึ้นเพื่อผลประโยชน์ของผู้ตัดสินใจเป็นหลัก โดยนึกถึงเพียงอนาคตอันใกล้ แทนที่จะนึกถึงอนาคตที่ไร้ขอบเขต บริษัทที่ผู้นำมีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต มักทำกำไรได้สูงเป็นประวัติการณ์ ทั้งยังสามารถสร้างแรงบันดาลใจ นวัตกรรม ความร่วมมือ และความภักดีต่อแบรนด์ได้ด้วย
บริษัทที่มุ่งเน้นความยืดหยุ่นคือ บริษัทที่จะยั่งยืนไปอีกนาน ซึ่งแตกต่างจากบริษัทที่มุ่งเน้นเสถียรภาพ คำว่าสระเถียรภาพเป็นเหมือนการพูดอ้อม ๆ ว่า องค์กรกล้าเสี่ยงน้อยกว่า และมีผลประกอบการต่ำกว่า ดังแนวคิดที่ว่าเติบโตช้าแต่มั่นคง
อันตรายของกรอบคิดแบบมีขอบเขตในเกมแบบไร้ขอบเขต อเมริกาทึกทักเอาเองว่าสงครามเวียดนามมีขอบเขต เพราะสงครามส่วนใหญ่เป็นอย่างนั้นจริง ๆ โดยมีเป้าหมายที่มีขอบเขตและวัดผลได้อย่างง่ายดาย เช่น การยึดครองดินแดน หากทั้งสองฝ่ายเข้าร่วมสงครามด้วยเป้าหมายทางการเมืองที่ชัดเจน ใครก็ตามที่บรรลุเป้าหมายนี้ก่อนย่อมเป็นผู้ชนะ จากนั้นจะมีการลงนามในสนธิสัญญาและสงครามจะสิ้นสุดลง อเมริกาเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับเวียดนามโดยไม่มีจุดเริ่มต้น จุดกึ่งกลาง จุดสิ้นสุด หรือวัตถุประสงค์ทางการเมืองที่ชัดเจน พวกเขาจึงไม่มีจุดยืนให้ประกาศชัยชนะและนำกองทัพกลับบ้าน
เวียดนามเหนือสู้รบโดยไม่สนใจกฎเกณฑ์ของสงครามแบบดั้งเดิม และไม่สนใจว่าจะสูญเสียกำลังคนไปมากแค่ไหน อันที่จริงการสู้รบในลักษณะนี้ น่าจะส่งสัญญาณให้ผู้นำของอเมริการู้ว่า พวกเขาตัดสินลักษณะของเกมที่กำลังเล่นอยู่ผิดไป เมื่อเล่นเกมแบบไร้ขอบเขตด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต ย่อมมีโอกาสที่จะติดหล่มมากขึ้น จากนั้นความมุ่งมั่นและทรัพยากรสำหรับเล่นเกมต่อไป ก็จะค่อย ๆ ร่อยหรอลงเรื่อย ๆ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับอเมริกาในสงครามเวียดนาม อเมริกาไม่ได้พ่ายแพ้สงครามเวียดนาม พวกเขาแค่หมดสิ้นความมุ่งมั่น และทรัพยากรที่จะเล่นเกมต่อไป จึงถูกบังคับให้ต้องถอนตัวออกจากเกม
การเป็นผู้นำด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต มี 3 สิ่งที่ต้องจำไว้เสมอ เวลาตัดสินใจว่าอยากเป็นผู้นำแบบไหนนั่นคือ
1.ไม่มีสิทธิ์เลือกว่าเกมนั้นมีขอบเขตหรือไร้ขอบเขต
2.มีสิทธิ์เลือกว่าอยากร่วมเล่นเกมหรือไม่
3.หากเลือกที่จะร่วมเล่นเกม สามารถเลือกได้ว่าอยากเล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขตหรือไร้ขอบเขต ถ้าร่วมเล่นเกมแบบมีขอบเขตแน่นอนว่า ต้องอยากเล่นตามกติกาที่ถูกต้อง เพื่อจะได้มีโอกาสชนะมากขึ้น ไม่มีประโยชน์ที่จะเตรียมตัวแข่งขันบาสเกตบอล ถ้ากำลังจะลงแข่งฟุตบอล
ในทำนองเดียวกัน ถ้าตัดสินใจเป็นผู้นำในเกมแบบไร้ขอบเขต ก็มีแนวโน้มที่จะอยู่รอดและเจริญรุ่งเรืองมากขึ้น ถ้าเล่นตามเกมที่ร่วมเล่นอยู่ การเป็นผู้นำด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต ไม่ได้คล้ายคลึงกับการตัดสินใจฟิตร่างกายให้แข็งแรง ไม่มีสิ่งใดที่ทำเพียงครั้งเดียว แล้วทำให้ร่างกายแข็งแรง ออกกำลังกายวันละ 20 นาทีทุกวัน จะมีร่างกายแข็งแรงอย่างแน่นอน ความคงเส้นคงวาสำคัญมากกว่าการทุ่มเทอย่างหนัก
ปัญหาคือไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าจะเห็นผลลัพธ์ตอนไหน อันที่จริงแต่ละคนจะเห็นผลลัพธ์ในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน ผู้นำที่อยากมีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตต้องทำตามแนวทางปฏิบัติที่จำเป็น 5 ข้อดังนี้
1.ผลักดันปณิธานอันดีงาม
2.สร้างทีมที่เชื่อใจกัน 3
.ศึกษาคู่ปรับที่คู่ควร
4.เตรียมพร้อมที่จะมีความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการ
5.แสดงความกล้าหาญในการเป็นผู้นำ
การยึดมั่นในกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตถือเป็นเรื่องยาก มีโอกาสออกนอกลู่นอกทางมาก เพราะเป็นมนุษย์และทำผิดพลาดกันได้ โดยอาจตกอยู่ภายใต้การครอบงำของความโลภ ความกลัว ความทะเยอทะยาน ความเขลา แรงกดดันจากภายนอก ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน ความทะนงตัว และปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย
ไม่อาจคาดหวังว่า ผู้นำทุกคนจะเป็นผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตโดยสมบูรณ์ หรือคาดหวังว่าผู้นำคนใดก็ตามที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต จะสามารถยึดมั่นในข้อคิดนี้ได้ตลอดเวลา การใช้กรอบคิดแบบไร้ขอบเขตจะชักนำให้รู้สึกมีแรงบันดาลใจทุกเช้า รู้สึกปลอดภัยเมื่ออยู่ในที่ทำงาน และรู้สึกได้รับการเติมเต็มเมื่อหมดวัน เมื่อถึงเวลาที่ออกจากเกมจะมองย้อนกลับไปยังเส้นทางชีวิต และเส้นทางอาชีพที่ผ่านมา แล้วพูดว่าได้ใช้ชีวิตอย่างคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ เมื่อจินตนาการว่าอนาคตเป็นอย่างไร จะเห็นภาพผู้คนที่ได้รับแรงบันดาลใจ ยังคงเดินหน้าต่อไปได้
บทที่ 2 ปณิธานอันดีงาม
เหตุการณ์เลวร้ายสุดขีดที่ประชาชนในเมืองเลนินกลาดต้องพบเจอ ในช่วงที่กองทัพนาซีปิดล้อมเมืองนานเกือบ 900 วัน หลายคนเสียชีวิตเนื่องจากอดอยาก ตลอดช่วงเวลานั้นคนส่วนใหญ่ไม่รู้เลยว่ามีเมล็ดพืชหลายแสนเมล็ด รวมทั้งมันฝรั่ง ข้าว ถั่ว และธัญพืชหลายตันซุกซ่อนอยู่บริเวณใจกลางเมือง ประมาณ 25 ปีก่อนที่การปิดล้อมจะเริ่มต้น นักพฤกษศาสตร์หนุ่มชื่อ นิโคไล วาวิลอฟ สร้างคลังสะสมเมล็ดพันธุ์พืชขึ้นมา สะสมเมล็ดพันธุ์ได้มากกว่า 6,000 ชนิด
เมื่องานของวาวิลอฟคืบหน้าไปเรื่อย ๆ ความคิดของเขาก็เริ่มตกผลึก จนเกิดเป็นวิสัยทัศน์ที่จะสร้างธนาคารเมล็ดพันธุ์สำรอง เผื่อไว้ในกรณีพืชพันธุ์ใดสูญพันธุ์หรือไม่สามารถเพราะปลูกได้ เนื่องจากภัยพิบัติทางธรรมชาติหรือภัยพิบัติที่มนุษย์สร้างขึ้น ตอนที่วาวิลอฟเสียชีวิต การปิดล้อมเลนินกราดกำลังอยู่ในช่วงดุเดือด ท่ามกลางเขตสงคราม อาคารหน้าตาธรรมดาแห่งหนึ่งในจัตุรัสเซนต์ไอแซค กลายเป็นที่ซุกซ่อนผลงานทั้งหมดที่ทีมงานของวาวิลอฟทำมา ซึ่งแน่นอนว่ารวมถึงการสะสมเมล็ดพันธุ์หลายแสนชนิด ที่มีค่าอย่างไม่อาจประเมินได้
บรรดานักวิทยาศาสตร์ที่สานต่องานของวาวิลอฟ ระหว่างการปิดล้อมเมืองพวกเขารู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง สิ่งนี้คือปณิธานอันดีงามหรือที่วาวิลอฟเรียกว่า ภารกิจเพื่อมนุษยชาติ ซึ่งทำให้การทำงานและชีวิตของพวกเขามีจุดมุ่งหมาย และความหมายยิ่งกว่าภารกิจอื่นใด การกินเมล็ดพันธุ์เหล่านั้นเสียเอง หรือแม้แต่มอบให้แก่ประชากรจำนวนมากที่กำลังหิวโหย ย่อมถือเป็นทางออกที่มีขอบเขต สำหรับปัญหาที่มีขอบเขต
พวกเขามองไปไกลกว่าปัญหาภาวะขาดแคลนอาหารในเลนินกราด โดยจินตนาการถึงภัยพิบัติในอนาคต ซึ่งผลงานของพวกเขาอาจช่วยกอบกู้อารยธรรมทั้งหมดได้ งานของพวกเขาไม่ใช่การฝ่าฟันไปให้ถึงจุดสิ้นสุดของการปิดล้อมเมือง พวกเขาเล่นเกมเพื่อให้เผ่าพันธุ์มนุษย์คงอยู่ต่อไปนานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
ปณิธานอันดีงามคืออะไร ปณิธานอันดีงามคือวิสัยทัศน์ที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งว่าด้วยอนาคตที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง แต่น่าดึงดูดใจมากจนทำให้ผู้คนยินดีเสียสละเพื่อผลักดันมัน อาจถึงขั้นยอมเสียสละชีวิต เช่นเดียวกับทีมนักวิทยาศาสตร์ของวาวิลอฟ แต่ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้นเสมอไป แต่ปณิธานอันดีงามจะส่งผลให้รู้สึกว่า การเสียสละเหล่านั้นเป็นเรื่องคุ้มค่า ชัยชนะก่อให้เกิดความรู้สึกตื่นเต้นชั่วขณะ หรือช่วยเพิ่มความมั่นใจในตัวเองเพียงชั่วครู่ชั่วยาม ไม่มีใครสามารถคงความรู้สึกอันยอดเยี่ยม จากการบรรลุเป้าหมายไว้ได้ตลอดไป
อย่างไรก็ตาม เมื่อมีปณิธานอันดีงามซึ่งเป็นเหตุผลที่ยิ่งใหญ่กว่าชัยชนะใด ๆ ในการทำงานในแต่ละวัน จะมีความหมายและได้รับการเติมเต็มมากขึ้น ความรู้สึกนี้จะยืนยาวต่อเนื่อง อาจชอบงานของตัวเองในบางวัน แต่จะรักงานของตัวเองตลอดเวลา ปณิธานอันดีงามไม่เหมือนกับเหตุผลในการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ปณิธานอันดีงามทำให้งานและชีวิตมีความหมาย โดยเป็นแรงบันดาลใจให้มุ่งเน้นไปอย่างสิ่งที่เหนือกว่า
องค์กรหลายแห่งในปัจจุบันมีคำแถลงจุดมุ่งหมาย วิสัยทัศน์หรือพันธกิจติดอยู่บนผนัง เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้ อย่างไรก็ตาม คำแถลงส่วนใหญ่ไม่มีคุณสมบัติพอที่จะเป็นปณิธานอันดีงาม อย่างดีที่สุดมันก็เป็นแค่ถ้อยคำที่ไม่ได้ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจและไม่ส่งผลเสียหาย แต่ในกรณีเลวร้ายที่สุด มันจะชักนำให้เล่นเกมแบบมีขอบเขตต่อไปเรื่อย ๆ แม้แต่คำแถลงที่มีเจตนาดีที่สุด ก็ยังถูกเขียนไว้ในลักษณะที่มีขอบเขตกล่าวแบบกว้าง ๆ ยึดตัวเองเป็นศูนย์กลางหรือไม่ก็คลุมเคลือเกินกว่าจะเป็นประโยชน์ในเกมแบบไร้ขอบเขตได้ มาตรฐาน 5 ข้อของปณิธานอันดีงามมีดังต่อไปนี้
1.สนับสนุนบางสิ่งอย่างเต็มกำลังและมีความหวัง
2.ครอบคลุมและเปิดกว้างสำหรับทุกคนที่อยากมีส่วนร่วม
3.มุ่งเป็นฝ่ายให้เพื่อประโยชน์ของคนอื่นเป็นหลัก
4.ยืดหยุน โดยสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เทคโนโลยี และวัฒนธรรมได้
5.มีความเป็นอุดมคติ โดยต้องยิ่งใหญ่ อาจหาญ และดูเหมือนไม่มีทางบรรลุผลได้
สนับสนุนบางสิ่งอย่างเต็มกำลังและมีความหวัง การสนับสนุนบางสิ่งทำให้รู้สึกมีแรงบันดาลใจ ช่วยจุดประกายจิตวิญญาณ และทำให้เปี่ยมด้วยความหวัง และมองโลกในแง่ดี ทำให้จดจ่ออยู่กับอนาคตที่ยังไม่เกิดขึ้น เพื่อจุดประกายจินตนาการ
ครอบคลุมและเปิดกว้างสำหรับทุกคนที่อยากมีส่วนร่วม มนุษย์อยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของอะไรบางอย่าง คำแถลงปณิธานที่ผ่านการขัดเกลามาอย่างดี จะสร้างแรงบันดาลใจให้อุทิศแนวคิด เวลา ประสบการณ์ ความช่วยเหลือ หรืออะไรก็ตามที่อาจช่วยผลักดันวิสัยทัศน์แห่งอนาคตซึ่งเชื่อมโยงกับมัน สิ่งที่น่าดึงดูดใจมากจนทำให้ผู้คนยินดีเสียสละ เพื่อผลักดันมันเรียกสิ่งนี้ว่า วิสัยทัศน์ เพราะมันต้องเป็นสิ่งที่มองเห็น ถ้าอยากให้ปณิธานอันดีงามเชื้อเชิญให้ผู้คนมาเข้าร่วมได้อย่างมีประสิทธิภาพ คำแถลงปณิธานต้องก่อให้เกิดภาพที่เฉพาะเจาะจง และชัดเจนว่าจะสร้างผลกระทบแบบไหน หรือโลกที่ดีกว่าเดิมมีลักษณะเป็นอย่างไรกันแน่
มุ่งเป็นฝ่ายให้เพื่อประโยชน์ของคนอื่นเป็นหลัก ปณิธานอันดีงามต้องมีผู้เกี่ยวข้องอย่างน้อยสองฝ่าย นั่นคือ ฝ่ายผู้ให้และฝ่ายผู้รับ ผู้ให้จะมอบอะไรบางอย่าง เช่น แนวคิด การทำงานหนัก หรือเงินเพื่อช่วยผลักดันปณิธานอันดีงาม ส่วนผู้รับจะได้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น ถ้าอยากให้ปณิธานอันดีงามผ่านมาตรฐานข้อนี้ ผลประโยชน์จากผู้ให้จะต้องตกเป็นของคนอื่นเสมอ ไม่ใช่เป็นของผู้ให้เสียเอง
ปณิธานใดก็ตามจะเป็นปณิธานอันดีงาม ก็ต่อเมื่อประโยชน์ที่เกิดขึ้น ตกเป็นของคนอื่นเป็นหลัก ไม่ใช่ขององค์กร นี่คือความหมายของคำว่าการเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ (servant leadership) ประโยชน์จากเครื่องจากบนลงล่าง เหตุผลที่ทำให้การมุ่งเป็นฝ่ายให้ มีความสำคัญอย่างมากในเกมแบบไร้ขอบเขตก็คือ การช่วยสร้างฐานพนักงาน และลูกค้าที่จะจงรักภักดี และยึดมั่นกับองค์กรทั้งในยามดีและยามร้าย ฐานของผู้จงรักภักดีอันเข้มแข็งเช่นนี้ จะทำให้องค์กรมีความแข็งแกร่งและยั่งยืน แบบที่เงินเพียงอย่างเดียวไม่มีทางให้ได้
ยืดหยุ่นโดยสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เทคโนโลยี และวัฒนธรรมได้ในเกมธุรกิจแบบไร้ขอบเขต ปณิธานอันดีงามต้องยิ่งใหญ่กว่าสินค้าที่สร้างขึ้น และบริการที่นำเสนอ สินค้าและบริการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใช้เพื่อผลักดันปณิธาน สิ่งเหล่านั้นไม่ใช่ปณิธานด้วยตัวของมันเอง ถ้าสื่อสารปณิธานโดยเน้นที่ผลิตภัณฑ์เป็นหลัก การดำรงอยู่ขององค์กรก็จะขึ้นอยู่กับการดำรงอยู่ของผลิตภัณฑ์เหล่านั้น เทคโนโลยีใหม่ ๆ อาจทำให้ผลิตภัณฑ์ ปณิธาน และบริษัทล้าสมัยได้ในชั่วข้ามคืน
ตลาดมีขาขึ้นและขาลง ผู้คนผ่านมาและผ่านไป เทคโนโลยีพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ส่วนสินค้าและบริการก็จะปรับตัวให้เข้ากับรสนิยมของผู้บริโภค และอุปสงค์ของตลาด สิ่งเหล่านี้ล้วนไม่ยั่งยืนจนต้องมีบางสิ่งที่คงทนถาวรเพื่อให้ได้ร่วมกันสนับสนุน บางสิ่งที่สามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงและวิกฤตการณ์ได้ ถ้าอยากอยู่ในเกมแบบไร้ขอบเขตต่อไป ปณิธานก็ต้องคงทน ยืดหยุ่น และอยู่เหนือกาลเวลา
มีความเป็นอุดมคติ โดยต้องยิ่งใหญ่ อาจหาญ และดูเหมือนไม่มีทางบรรลุผลได้ ถ้าบรรดาบิดาผู้ก่อตั้งสหรัฐอเมริกา กำหนดเป้าหมายแค่เพื่อให้ได้รับอิสรภาพ เมื่อพวกเขาบรรลุเป้าหมายแล้ว คงนั่งล้อมวงคุยกันว่าการที่พวกเขาชนะการต่อสู้ครั้งนี้เป็นเรื่องที่ยอดเยี่ยม แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้น พวกเขาลงมือเขียนรัฐธรรมนูญ เพื่อประมวลหลักการที่คงทนถาวรชุดหนึ่งขึ้นมา สำหรับใช้ในการปกป้องและผลักดันวิสัยทัศน์แห่งอนาคต ซึ่งยิ่งใหญ่ อาจหาญ และมีความเป็นอุดมคติ
วิสัยทัศน์นี้คือสิ่งที่ชาวอเมริกันพยายามปกป้อง และผลักดันมาตั้งแต่ตอนที่ผู้มีวิสัยทัศน์กลุ่มแรก จรดปากกาขนนกจุ่มหมึกลงบนกระดาษ ทั้งยังจะปกป้องและผลักดันต่อไป ตราบใดที่ยังมีความมุ่งมั่น และทรัพยากรที่จะทำแบบนั้น ปณิธานอันดีงามของอเมริกายังไม่กลายเป็นจริงโดยสมบูรณ์ และในทางปฏิบัติแล้ว ย่อมไม่มีวันกลายเป็นจริงได้ แต่ต้องพยายามทำมันต่อไปเรื่อย ๆ จวบจนลมหายใจสุดท้าย นี่ต่างหากที่สำคัญ
เมื่อมีปณิธานแล้วให้จดบันทึกเอาไว้ บรรดาบิดาผู้ก่อตั้งสหรัฐอเมริกาไล่ตามสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง พวกเขาหายใจเข้าออกเป็นปณิธานอันดีงาม เรื่องแบบนี้มักเกิดขึ้นกับผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจในวงการธุรกิจเช่นกัน เมื่อไม่มีการสรรหาถ้อยคำมาบรรยายปณิธานอันดีงามหรือจดบันทึกเอาไว้ ความเสี่ยงที่มันจะเลือนหาย หรือสูญสิ้นไปตามกาลเวลาย่อมเพิ่มขึ้นอย่างมาก และเมื่อขาดปณิธานอันดีงามองค์กรก็จะเริ่มทำงานเหมือนเรือที่ปราศจากเข็มทิศ
ปณิธานอันดีงามที่ถูกจารึกไว้บนหน้ากระดาษ เป็นสิ่งที่สามารถส่งมอบได้จากรุ่นสู่รุ่น มันช่วยเพิ่มโอกาสอย่างมากที่ปณิธานจะอยู่รอด เพื่อชี้นำและสร้างแรงบันดาลใจให้คนรุ่นหลัง ปณิธานแบบเป็นลายลักษณ์อักษร ทำหน้าที่เหมือนเข็มทิศ เมื่อผู้นำแต่ละรุ่นมีเข็มทิศอยู่ในมือ สายตาของพวกเขาจะจับจ้องเลยเส้นขอบฟ้าออกไป พวกเขาจึงสามารถนำทั้งเทคโนโลยี การเมือง และบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมของยุคสมัยได้อย่างง่ายดายมากขึ้น ถึงแม้ว่าผู้ก่อตั้งองค์กรจะไม่อยู่แล้วก็ตาม
บทที่ 3 ที่มีใช่ปณิธานหรือไม่
นับเป็นเรื่องดีที่บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ดูจะยอมรับความสำคัญของการมีจุดมุ่งหมายเป็นหัวใจหลักของธุรกิจ แต่ปัญหาก็คือสิ่งที่บริษัทจำนวนมากสร้างขึ้นมานั้น แค่ฟังดูเหมือนเป็นปณิธานอันดีงาม อันที่จริงพวกเขาอาจถึงขั้นใช้ภาษาที่สละสลวย และตรงตามมาตรฐานบางข้อของปณิธานอันดีงาม อย่างไรก็ตาม สิ่งที่พวกเขานำเสนอย่อมไม่ถือเป็นปณิธานอันดีงาม จนกว่ามันจะตรงตามมาตรฐานทั้ง 5 มีเหตุผลหลักอยู่ 2-3 อย่างที่ทำให้ไม่สามารถสร้างปณิธานอันดีงามที่แท้จริง
บางครั้งผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และปณิธาน อาจรับเอาปณิธานจอมปลอมมาโดยไม่ได้ตั้งใจ เนื่องจากพวกเขาเลือกใช้คำที่ผิด ในการบรรยายสิ่งที่จินตนาการไว้สำหรับอนาคต ปณิธานจอมปลอมที่เห็นได้อย่างแพร่หลาย อาจรวมถึงภารกิจอันทะเยอทะยาน แรงผลักดันเพื่อให้ตัวเองเป็นที่หนึ่ง หรือการเข้าใจผิดว่าการเติบโตเป็นจุดมุ่งหมาย
สิ่งที่พบเห็นได้อย่างแพร่หลายเช่นกันคือ องค์กรที่สับสนว่าโครงการเพื่อสังคมคือปณิธานอันดีงาม สิ่งเหล่านี้อาจใช้ได้ผลอยู่บ้างในเกมแบบมีขอบเขต แต่มันไม่มีทางชักนำองค์กรให้อยู่รอด และเจริญรุ่งเรืองในเกมแบบไร้ขอบเขต ที่จำเป็นต้องมองให้ออกว่าอะไรคือปณิธานจอมปลอม เหตุผลข้อแรกคือเพราะการทำตามปณิธานจอมปลอม ไม่ช่วยให้องค์กรมีความพร้อมในเกมแบบไร้ขอบเขต แต่จะทำให้องค์กรเล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขตต่อไปเรื่อย ๆ เหตุผลอีกข้อหนึ่งคือ จะได้รู้ว่าตัวเองมีประณิธานอันดีงามจริงหรือไม่ และกลับไปคิดเกี่ยวกับมันใหม่อีกรอบ หากจำเป็นต้องทำ
ภารกิจอันทะเยอทะยานไม่ใช่ปณิธานอันดีงาม ภารกิจอันทะเยอทะยานมักจะเกิดจากผู้นำที่กำลังพยายามสร้างแรงบันดาลใจให้คนของตัวเอง บรรลุเป้าหมายบางอย่างที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ และเนื่องจากภารกิจอันทะเยอทะยานตรงตามมาตรฐานส่วนใหญ่ของปณิธานอันดีงาม มันจึงมักใช้ได้ผลเป็นอย่างดี ถึงแม้ภารกิจอันทะเยอทะยานจะสร้างแรงบันดาลใจในช่วงเวลาหนึ่ง แต่แรงบันดาลใจนั้นก็มาพร้อมกับวันหมดอายุ ภารกิจอันทะเยอทะยานคือเป้าหมายที่อาจหาญ สร้างแรงบันดาลใจ และมีขอบเขตภายในเกมแบบไร้ขอบเขต มันไม่อาจแทนที่เกมแบบไร้ขอบเขตได้
การเป็นที่หนึ่งไม่ใช่ปณิธานอันดีงาม คำแถลงวิสัยทัศน์หรือพันธกิจทำหน้าที่เหมือนเข็มทิศ ซึ่งช่วยบอกทิศทาง คำแถลงนี้มีเนื้อหากว้างเกินไป มันจึงแทบไม่มีคุณค่าต่อบริษัทที่ต้องการใช้กรอบคิดแบบไร้ขอบเขต การเป็นที่หนึ่งและคำแถลงทำนองนี้ ยึดถือประโยชน์ของตัวเองเป็นใหญ่ และยึดบริษัทเป็นศูนย์กลางของวิสัยทัศน์ ทั้งยังไม่ได้ช่วยสร้างความเชื่อมโยงระหว่างบริษัทกับคนที่ซื้อผลิตภัณฑ์จากบริษัท
เมื่อคำแถลงขึ้นต้นด้วยการยึดถือประโยชน์ของตัวเองเป็นใหญ่ มันจะชี้นำให้ผู้นำมุ่งเน้นที่ตัวเอง แทนที่จะใส่ใจคนที่อาจซื้อผลิตภัณฑ์ และการที่ผู้คนชอบหรือซื้อผลิตภัณฑ์ของบริษัท ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาเชื่อมั่นในปณิธานของบริษัท การเป็นที่หนึ่งไม่สามารถเป็นปณิธานอันดีงามได้เลย เพราะถึงแม้จะเป็นที่หนึ่ง (โดยพิจารณาจากเกณฑ์วัดหรือกรอบเวลาที่กำหนดเอง) ตำแหน่งนี้ก็คงอยู่เพียงชั่วคราวเท่านั้น เกมไม่ได้จบลงเมื่อขึ้นไปถึงตำแหน่งที่เป็นที่หนึ่ง
การเติบโตไม่ใช่ปณิธานอันดีงาม ประเด็นที่ควรค่าแก่การกล่าวถึงก็คือ เป้าหมายจำนวนมากที่บริษัทต่าง ๆ ผลักดัน มักกำหนดขึ้นตามอำเภอใจ หรือทะเยอทะยานมากเกินไป การผลักดันอยู่ตลอดเวลาจนเกิดการเติบโตมากเกินไป จะนำไปสู่ปัญหาในตลาดที่เติบโตเต็มที่แล้ว ซึ่งก็คือตลาดที่ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีหรือธุรกิจ ไม่ได้แปลกใหม่หรือพิเศษอีกต่อไป แต่ก็เป็นที่ยอมรับและแพร่หลายสำหรับบริษัทในตลาดประเภทนี้ การนำเสนอการเติบโตในฐานะปณิธาน ก็เหมือนกับการกินอาหารเพียงเพื่อให้ตัวเองอ้วนท้วน
แนวทางนี้ผลักดันให้ผู้บริหารพิจารณากลยุทธ์ ที่ช่วยสร้างการเติบโตโดยแทบไม่ได้สนใจเลยว่า อะไรคือจุดมุ่งหมายของการเติบโต เมื่อการเติบโตกลายเป็นปณิธานก็มักทำให้เกิดวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ระยะสั้น และผลประโยชน์ของตัวเองเหนือสิ่งอื่นใด ในขณะที่ความเชื่อใจและความร่วมมือกลับลดน้อยลง การเติบโตคือผลลัพธ์และเหตุผลของการดำรงอยู่ เมื่อมีปณิธานอันดีงามจะเต็มใจเสียสละผลประโยชน์ของตัวเอง เพื่อผลักดันปณิธานนั้น หากคิดว่าเงินหรือการเติบโตเป็นปณิธาน ย่อมมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะเสียสละคนอื่น หรือแม้แต่ปณิธาน ผลประโยชน์ของตัวเอง ที่สำคัญก็คือไม่มีสิ่งใดสามารถเติบโตได้ตลอดเวลา
โครงการเพื่อสังคมไม่ใช่ปณิธานอันดีงาม บริษัทย่อมไม่ได้รับแรงผลักดันจากปณิธาน เพียงเพราะพวกเขาเป็นสปอนเซอร์กิจกรรมเดินมาราธอน บริจาคเงินเพื่อการกุศล หรือให้พนักงานลาหยุดโดยที่ยังได้รับค่าจ้างเพื่อไปทำงานอาสาสมัคร พวกเขาไม่ได้รับแรงผลักดันจากปณิธานเพียงเพราะแจกผลิตภัณฑ์ฟรี ให้คนที่ไม่มีกำลังทรัพย์พอจะซื้อ โดยส่วนใหญ่แล้วโครงการเพื่อสังคม เป็นคำเชิงธุรกิจที่ใช้เรียกการบริจาคเพื่อการกุศล และถึงแม้โครงการแบบนี้จะเป็นเรื่องดีเยี่ยม และน่ายกย่องจริง ๆ แต่ถ้าไม่ใช่องค์กรการกุศล มันก็เป็นแค่สิ่งหนึ่งที่บริษัททำเท่านั้น
มุมมองแบบไร้ขอบเขตในเรื่องการเป็นฝ่ายให้นั้นแตกต่างออกไป พวกเขาทำความดีเพื่อหาเงิน โดยจะปฏิบัติต่อผู้อื่นเป็นอย่างดี และรับใช้ชุมชนไปตลอดชีวิต พร้อมทั้งสร้างองค์กรที่มีความแข็งแกร่งทางการเงินไปด้วย การทำแบบนี้กลายเป็นวิถีชีวิตของพวกเขา บริษัทเหล่านี้ทำงานเพื่อเป็นผู้ดูแลชีวิตของคนที่ทำงานให้พวกเขา และชุมชนที่พวกเขาทำงานอยู่ การให้ของพวกเขาคือสิ่งที่ทำต่อเนื่องเป็นเวลาหลายทศวรรษ ไม่ใช่แค่ความพยายามที่จะชดเชยสิ่งที่ทำลงไป
บทที่ 4 ผู้สืบสานปณิธาน
แซม วอลตัน ก่อตั้งบริษัทวอลมาร์ตในปี 1962 ด้วยแนวคิดอันเรียบง่ายนั่นคือ เพื่อช่วยเหลือชาวอเมริกันวัยทำงาน ด้วยการเสนอราคาที่ถูกที่สุด ไม่ว่าเมื่อไหร่หรือที่ไหนก็ตาม ภายใต้การคุมบังเหียนของวอลตัน การตัดสินใจทุกอย่างที่นำไปสู่การสร้างวอลมาร์ต ล้วนคำนึงถึงปณิธานดังกล่าวเป็นหลัก ไล่ตั้งแต่การเลือกสถานที่ตั้งร้านสาขา ไปจนถึงขนาดของร้าน ด้วยเหตุนี้ทั้งพนักงานและลูกค้า จึงรักวอลมาร์ต ผู้คนอยากให้มีร้านวอลมาร์ตในชุมชนของตัวเอง
เมื่อกิจการรุ่งเรืองวอลตันซึ่งเติบโตมาในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ ก็กลายเป็นหนึ่งในคนที่รวยที่สุดในอเมริกา แต่แล้วปณิธานอันดีงามนี้กลับค่อย ๆ เลื่อนหายไปตามกาลเวลา ตอนที่ ไมค์ ดุ๊ก ก้าวขึ้นเป็นซีอีโอในปี 2009 ก็เห็นได้ชัดว่าปณิธานดังกล่าว ไม่ใช่ปัจจัยขับเคลื่อนบริษัทอีกต่อไป คำพูดของดุ๊กตอนที่เขารับตำแหน่ง เผยให้เห็นกรอบคิดที่เขาจะใช้ในการเป็นผู้นำ
เขาพูดในงานแถลงข่าวเกี่ยวกับบทบาทใหม่ของตัวเองว่า “เรามีกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งและทีมบริหารที่มีความสามารถอย่างยิ่ง ผมมั่นใจว่าเราจะยังคงมอบคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น เพิ่มโอกาสให้ผู้ร่วมงานของเรากว่า 2 ล้านคน และช่วยให้ลูกค้า 180 ล้านคนทั่วโลกประหยัดเงินและมีชีวิตที่ดีขึ้น” สังเกตเห็นลำดับของข้อมูลให้ดี สิ่งแรกที่ดุ๊กนึกถึงคือ การมีส่วนแบ่งตลาดและผลตอบแทนเพิ่มขึ้น ถึงแม้เขาจะพูดถึงการตอบสนองความต้องการของลูกค้า แต่ก็ไม่ได้กล่าวถึงการมอบคุณค่าให้ลูกค้าจริง ๆ จนกระทั่งในช่วงท้าย
นี่คือคุณสมบัติอันแปลกประหลาดของธรรมชาติมนุษย์ ลำดับที่คนเรานำเสนอข้อมูล มักจะสะท้อนให้เห็นลำดับของสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญ และมุ่งเน้นในกลยุทธ์อย่างแท้จริง ในขณะที่ แซม วอลตัน เริ่มต้นด้วยผลประโยชน์ของผู้คน ไมค์ ดุ๊ก กลับเริ่มต้นด้วยผลประโยชน์ของบริษัท ภายใต้การบริหารของดุ๊ก ราคาหุ้นของวอลมาร์ตก็เพิ่มขึ้นชั่วระยะเวลาหนึ่ง อย่างไรก็ตามการมุ่งเน้นตัวเลขทางการเงินก่อนผู้คน ย่อมนำมาซึ่งความเสียหาย แบรนด์ที่เคยเป็นที่รักของผู้คนเกิดข่าวอื้อฉาวหลายครั้ง ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าขวัญกำลังใจของคนในบริษัทลดฮวบ และความรักที่ผู้คนเคยมีต่อร้านได้แปรเปลี่ยนเป็นความไม่พอใจ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าผู้บริหารมีความสามารถมากแค่ไหนตอนรับตำแหน่งซีอีโอ แต่อยู่ที่ว่าพวกเขามีกรอบคิดที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งนั้นหรือไม่
ผู้สืบทอดตำแหน่งสูงสุด บริษัทหลายแห่งในทุกวันนี้ วางโครงสร้างองค์กรแบบมีสายบังคับบัญชาในแนวดิ่ง โดยซีอีโอ (ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร) เป็นตำแหน่งสำคัญอันดับ 1 ส่วนซีเอฟโอ (ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน) และซีโอโอ (ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฎิบัติการ) มักเป็นอันดับ 2 ในธุรกิจส่วนใหญ่ซีเอฟโอและซีโอโอ จึงมองว่าตัวเองเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งสูงสุดนี่คือหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้องค์กรที่ดีที่สุด มักให้ผู้สืบสานวิสัยทัศน์ซีวีโอ และผู้ปฏิบัติงานซีเอฟโอ และซีโอโอ บริหารงานแบบควบคู่กันไปเพื่อเติมเต็มซึ่งกันและกัน
ถึงแม้ซีวีโอมักได้รับความสนใจและการยกย่องมากกว่า (อย่างน้อยก็ในสายตาสาธารณะชน) แต่ผู้เล่นทั้งสองฝ่ายก็ต้องมั่นใจในตัวเองมากพอ ที่จะรู้ว่านี่คือความร่วมมือที่น่าไว้วางใจ ซีวีโอต้องรู้ว่าพวกเขาไม่สามารถผลักดันวิสัยทัศน์ได้เพียงลำพัง และต้องอาศัยคนอย่างซีเอฟโอและซีโอโอ ต้องรู้ว่าทักษะของพวกเขาจะส่งผลดีและมีความหมายมากขึ้น ถ้ามันถูกใช้เพื่อผลักดันปณิธานอันดีงามแบบไร้ขอบเขต ซึ่งยิ่งใหญ่กว่าตัวเองหรือบริษัท
ความจริงที่ทำให้ซีเอฟโอและซีโอโอจำนวนมากไม่สบายใจก็คือ พวกเขาขึ้นไปถึงระดับสูงสุดของตำแหน่ง ที่ต้องใช้ทักษะที่ตัวเองมีเรียบร้อยแล้ว เขาก็คือบุคลากรฝ่ายการเงินหรือฝ่ายปฏิบัติการที่มีทักษะสูงสุดในองค์กร ซึ่งถือเป็นเรื่องดีมาก ถ้าไม่มีพวกเขาซีวีโอ คงไม่สามารถผลักดันวิสัยทัศน์ได้ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีความพร้อม ที่จะเป็นแนวหน้าหรือผู้นำวิสัยทัศน์นั้น
สำหรับซีเอฟโอและซีโอโอหลายคน เมื่อพวกเขาขึ้นไปสู่ตำแหน่งสูงสุด พวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้ความรู้ทำงานที่ถนัดต่อไปและทำออกมาได้ดี โดยคิดว่าอยากให้บริษัทใหญ่โตแค่ไหน รวมถึงตั้งเป้าส่วนแบ่งตลาด ส่วนต่างกำไร กำไรต่อหุ้น และ EBITA (กำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย) นี่ถือเป็นการไล่ตามเป้าหมายที่มีขอบเขต
พวกเขาไม่สนใจจะรับหน้าที่ในการจินตนาการว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร และบริษัทจะประกันปณิธานอันดีงามอย่างไร ซึ่งถือเป็นการไล่ตามเป้าหมายที่ไร้ขอบเขต
บทที่ 5 ความรับผิดชอบของธุรกิจ(ฉบับปรับปรุงใหม่)
โลกธุรกิจทุกวันนี้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก็ดูจะก่อให้เกิดความเสียหาย ระยะเวลาที่บริษัทแต่ละแห่งสามารถประคองตัวอยู่ในเกมได้นั้นสั้นลงเรื่อย ๆ เทคโนโลยีที่สั่นคลอนวงการ คือสาเหตุที่ทำให้อายุขัยของบริษัทลดลง ความสั่นคลอนไม่ใช่สาเหตุของความท้าทาย แต่เป็นอาการที่มีต้นตอซับซ้อนกว่านั้น ความล้มเหลวเกิดจากการที่ผู้นำไม่อาจนึกภาพอนาคตของธุรกิจ ในขณะที่สรรพสิ่งรอบตัวเปลี่ยนแปลงไป มันคือผลลัพธ์จากการมองการณ์ไกล ซึ่งเป็นคุณสมบัติติดตัวของผู้นำ ที่เล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต
การใช้ระบบทุนนิยมในทางที่ผิด ระบบทุนนิยมแบบมีขอบเขตอย่างในทุกวันนี้ แทบไม่มีอะไรเหมือนกับระบบทุนนิยมแบบไร้ขอบเขต ผู้นำหลายคนในวงการธุรกิจในปัจจุบัน ใช้ระบบทุนนิยมในทางที่ผิด ด้วยเหตุผลที่ต่างจากเจตนาดั้งเดิม ถ้าเจตนาดั้งเดิมของระบบทุนนิยมคือ การให้ผลประโยชน์แก่ผู้บริโภค และผู้นำของบริษัทเป็นผู้พิทักษ์อะไรบางอย่างที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ก็เห็นได้ชัดว่าผู้คนไม่ได้ยึดมั่นในเจตนาดังกล่าวอีกต่อไป
การใช้ระบบทุนนิยมในทางที่ผิดมาโดยตลอด ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1970 ทำให้ทุกวันนี้มีระบบทุนนิยมที่บกพร่อง โดยดำเนินไปในทางที่เอื้อประโยชน์แก่คนกลุ่มเล็ก ๆ ซึ่งใช้ระบบในทางที่ผิด และแทบไม่ได้ทำหน้าที่ที่แท้จริง ในฐานะแนวคิดทางปรัชญาแนวคิดหนึ่งเลย แน่นอนว่านักลงทุนเป็นคนส่งเสริมทฤษฎี เรื่องการให้ความสำคัญสูงสุดกับผู้ถือหุ้น เกี่ยวกับความรักผิดชอบของธุรกิจ ทั้งนี้เพื่อจูงใจผู้บริหารให้จัดลำดับความสำคัญ และปกป้องผลประโยชน์แบบมีขอบเขตของนักลงทุนไว้เหนือสิ่งอื่นใด
เมื่อจ่ายค่าตอบแทนโดยพิจารณาจากราคาหุ้นโดยตรง ก็เท่ากับเป็นการส่งเสริมแนวทางปฏิบัติแย่ ๆ อย่างการปิดโรงงาน การกดค่าแรง การดำเนินมาตรการลดต้นทุนแบบสุดโต่ง และการเลิกจ้างพนักงานตามรอบประจำปี กลยุทธ์เหล่านี้อาจกระตุ้นราคาหุ้นให้เพิ่มขึ้นในระยะสั้น แต่มักก่อให้เกิดความเสียหายต่อความสามารถในการอยู่รอด และเจริญรุ่งเรืองขององค์กรในเกมแบบไร้ขอบเขต
แรงกดดันให้เล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต ความลับสำคัญซึ่งเป็นที่รู้กันในหมู่ผู้บริหารส่วนใหญ่ของบริษัทมหาชนก็คือ ทฤษฎีเรื่องการให้ความสำคัญสูงสุดกับผู้ถือหุ้น และแรงกดดันจากตลาดหุ้น ส่งผลเสียต่อธุรกิจอย่างแท้จริง แต่ความโง่เขลาอย่างยิ่งก็คือ ถึงแม้พวกเขาจะรู้แถมแอบโอดครวญและหวาดหวั่นอยู่เงียบ ๆ พวกเขากลับยังคงปกป้องหลักการนี้ และยอมจำนนต่อแรงกดดันอยู่ดี
หลังเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ เมื่อปี 1929 ก็ได้มีการออกข้อบังคับเพื่อป้องกัน ไม่ให้ธนาคารใช้อิทธิพลและเก็งกำไร เมื่อข้อบังคับนี้ได้รับการผ่อนปรน ในที่สุดวาณิชธนกิจทั้งหลาย จึงหันไปใช้อำนาจและอิทธิพลอย่างมหาศาลอีกครั้ง
ผลลัพธ์ย่อมเห็นได้อย่างชัดเจนกล่าวคือ ตลาดหุ้นบังคับให้บริษัทต่าง ๆ ทำสิ่งที่พวกเขาไม่สมควรทำ และขัดขวางพวกเขาจากการทำสิ่งที่สมควรทำ ผู้ประกอบการไม่ได้มีภูมิคุ้มกันจากแรงกดดันแบบนี้เช่นกัน โดยพวกเขามักถูกกดดันอย่างหนัก ให้สร้างการเติบโตอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา หากเป้าหมายคือการสร้างบริษัทที่สามารถเล่นเกมต่อไปได้ตลอดชีวิต ก็ต้องเลิกคิดโดยอัตโนมัติว่า ผู้ถือหุ้นเป็นเจ้าของ และผู้บริหารต้องเลิกคิดว่าพวกเขาทำงานเพื่อนักลงทุนเท่านั้น
ส่วนผู้ถือหุ้นทุกคนย่อมได้รับประโยชน์มากกว่า ถ้ามองว่าตัวเองเป็นผู้ช่วยเหลือ ไม่ว่าพวกเขาจะสนใจเป้าหมายระยะสั้นหรือระยะยาว ทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าการทำงานและชีวิตมีความหมาย นี่คือความหมายส่วนหนึ่งของการเป็นมนุษย์ ทุกคนล้วนอยากรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ถ้าจุดมุ่งหมายของธุรกิจมีเพียงการหาเงิน บริษัทจำนวนมากก็คงไม่จำเป็นต้องทำราวกับว่าตัวเอง ได้รับแรงผลักดันจากปณิธานหรือจุดมุ่งหมาย การป่าวประกาศว่ากิจการดำรงอยู่เพื่อสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง กับการลงมือสร้างกิจการแบบนั้นขึ้นมาจริง ๆ ถือเป็นคนละเรื่องกัน
เสียงรัวกลองสู่การเปลี่ยนแปลง ตลาดหุ้นจะมีประสิทธิภาพสูงสุด เมื่อดำเนินการตามจุดมุ่งหมายแรกเริ่มนั่นคือ เพื่อเปิดโอกาสให้คนทั่วไปได้รับส่วนแบ่งในความมั่งคั่งของประเทศชาติ ในสมัยปัจจุบันเงินที่บริษัทและผู้นำหาได้นั้น มาจากน้ำพักน้ำแรงของพนักงานมากที่สุด แต่พนักงานกลับต้องกังวลอยู่ตลอดเวลาว่า พวกเขาจะถูกเลิกจ้าง และไม่มีลู่ทางหาเลี้ยงตัวเองหรือครอบครัว
พนักงานมาทำงานโดยรู้สึกว่าบริษัทและผู้นำ ไม่ได้ใส่ใจพวกเขาในฐานะมนุษย์ พนักงานอยากได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม และได้รับส่วนแบ่งในความมั่งคั่งที่พวกเขาช่วยสร้างขึ้น คำจำกัดความเกี่ยวกับความรับผิดชอบของธุรกิจ ต้องมีลักษณะดังต่อไปนี้
1.ผลักดันจุดมุ่งหมาย ทำให้ผู้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของอะไรบางอย่าง พร้อมทั้งรู้สึกว่าชีวิตและการทำงานของพวกเขา มีคุณค่ามากกว่าการทำงานไปวัน ๆ
2.ปกป้องคน ดำเนินกิจการในลักษณะที่ปกป้องคนที่ทำงานให้ ให้คนที่ซื้อสินค้า รวมทั้งสภาพแวดล้อมที่อาศัย และทำงานอยู่
3.สร้างผลกำไร เงินเป็นเชื้อเพลิงที่ทำให้ธุรกิจสามารถอยู่รอด และส่งเสริมคุณลักษณะ 2 ข้อข้างต้นต่อไป
เสาหลัก 3 ประการอย่างการผลักดันจุดมุ่งหมาย ปกป้องคน และสร้างผลกำไรเป็นสิ่งจำเป็นในเกมแบบไร้ขอบเขต ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตจะทำให้แน่ใจว่า ตราบใดที่มีเป้าหมายร่วมกัน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดจะได้รับผลประโยชน์ตามเสาหลักทั้ง 3 ประการ ทุกคนล้วนมีสิทธิที่จะรู้สึกว่าตัวเอง ได้รับความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน ได้รับการตอบแทนอย่างเป็นธรรมจากความทุ่มเทของตัวเอง และมีส่วนร่วมในสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง สิ่งเหล่านี้คือสิทธิที่ไม่อาจเพิกถอนได้
บทที่ 6 ความมุ่งมั่นและทรัพยากร
พนักงานที่ทำงานอย่างสุดความสามารถ คือสิ่งที่ผู้นำทุกคนต้องการจากบุคลากรของตัวเอง จึงไม่แปลกที่ผู้นำจำนวนมาก แม้แต่คนที่มีเจตนาดีที่สุด มักตั้งคำถามว่าจะทำอย่างไรให้บุคลากรสร้างผลงานได้มากที่สุด อย่างไรก็ตามนี่เป็นคำถามที่บกพร่อง เพราะมันไม่ได้ช่วยให้บุคลากรเติบโตอย่างแข็งแกร่งมากขึ้น แต่เป็นการพยายามรีดผลลัพธ์จากพวกเขาให้มากกว่าเดิม คำตอบสำหรับคำถามแบบนี้อาจเพิ่มผลงานได้ในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ก็มักก่อให้เกิดความเสียหายต่อบุคลากร และวัฒนธรรมในระยะยาว แนวทางดังกล่าวจะไม่มีวันก่อให้เกิดความรู้สึกรักและผูกพัน
คำถามที่ดีกว่านั้นก็คือ จะสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้บุคลากรสามารถทำงานเต็มศักยภาพได้อย่างไร บ่อยครั้งเวลาที่ผลการทำงานแย่กว่าที่คิดไว้มักโทษบุคลากรเป็นอย่างแรก ผู้จัดการที่เข้าใจดีว่าหน้าที่ของพวกเขาคือ การสร้างสภาพแวดล้อม ที่ช่วยให้สามารถ เจริญก้าวหน้าได้ ตามศักยภาพของตัวเอง ผู้นำจะพยายามสร้างสภาพแวดล้อมแบบนี้ หากฝึกฝนให้พวกเขารู้จักให้ความสำคัญต่อบุคลากรก่อนผลลัพธ์ นี่คือคำจำกัดความที่แท้จริงของการเป็นผู้นำ
ความมุ่งมั่นมาก่อนทรัพยากร ไม่ว่าจะในเกมประเภทใดก็ตาม มี 2 สิ่งที่จำเป็นต่อการเล่นเกมอยู่เสมอนั่นคือ ความมุ่งมั่นและทรัพยากร ทรัพยากรเป็นสิ่งที่จับต้องได้ และประเมินวัดได้ง่าย เมื่อพูดถึงทรัพยากรก็มักนึกถึงเงิน ทรัพยากรมักมาจากแหล่งที่มาภายนอก อย่างลูกค้าหรือนักลงทุน และเป็นผลรวมที่ได้จากเกณฑ์มาตรการการเงินทั้งหมด ที่มีส่วนช่วยให้องค์กรแข็งแกร่ง
ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต มักให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ พวกเขาจึงเลือกทางเลือกที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว ถึงแม้การทำแบบนั้นจะส่งผลเสียต่อบุคลากรอย่างน่าเสียใจก็ตาม เช่นการเลือกมาตรการเลิกจ้าง และปรับลดต้นทุนอย่างฮวบฮาบเป็นอันดับแรก ในทางกลับกัน ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต จะพยายามอย่างหนักเพื่อมองให้ไกลกว่า แรงกดดันทางการเงินในปัจจุบัน และให้ความสำคัญกับบุคลากรก่อนผลกำไรให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่นมากกว่าทรัพยากรแม้เพียงเล็กน้อย ย่อมนำไปสู่แนวโน้มในการสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งมากขึ้น ส่งผลให้ทั้งความมุ่งมั่น และทรัพยากรมีปริมาณเหลือเฟือในเกมระยะยาว
ต้นทุนของความมุ่งมั่น องค์กรที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขตมองว่า บุคลากรเป็นต้นทุนที่ต้องบริหารจัดการ ส่วนองค์กรที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตกลับมองว่า พนักงานเป็นมนุษย์ ซึ่งไม่สามารถคำนวณมูลค่าราวกับว่าพวกเขาเป็นเครื่องจักรชิ้นหนึ่ง การลงทุนกับมนุษย์ไม่ได้มีแค่การจ่ายค่าตอบแทนอย่างดี และสร้างสภาพแวดล้อมที่น่าทำงาน แต่ยังรวมถึงการปฏิบัติต่อพวกเขาในฐานะมนุษย์ และเข้าใจว่าพวกเขาก็เหมือนมนุษย์ทุกคน โดยมีความทะเยอทะยาน ความหวาดกลัว แนวคิด และความคิดเห็น พวกเขาอาจรู้สึกว่าตัวเองมีความสำคัญ ทว่าการใช้จ่ายเงินเพิ่มเติม ด้วยความหวังว่าทุกอย่างจะลงเอยด้วยดี อาจดูเสี่ยงเกินไป
สำหรับผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต การให้ค่าแรงและสวัสดิการในระดับต่ำ เป็นวิธีที่คำนวณผลกระทบได้ง่ายกว่า อย่างไรก็ตามเรื่องนี้อาจคุ้มค่าที่จะเสี่ยง เมื่อบริษัททำให้บุคลากรรู้สึกว่าตัวเองมีความสำคัญก่อน ก็จะร่วมแรงร่วมใจกันในแบบที่ไม่สามารถใช้เงินซื้อได้
เมื่อความมุ่งมั่นแรงกล้า ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขตมักเชื่อว่า ความมุ่งมั่นเกิดจากแรงจูงใจภายนอก ไม่ว่าจะเป็นค่าตอบแทน โบนัส สวัสดิการ หรือการแข่งขันภายในองค์กร ถ้าการสร้างแรงบันดาลใจอาศัยแค่สิ่งเหล่านี้ก็คงจะดี เงินสามารถซื้ออะไรได้หลายอย่าง สามารถสร้างแรงจูงใจได้ด้วยเงิน และสามารถจ่ายเงินจ้างคนให้ทำงานหนัก แต่เงินไม่สามารถซื้อความมุ่งมั่นที่แท้จริงได้ องค์กรที่พนักงานได้รับรางวัลจากภายนอก เพื่อให้พวกเขาทุ่มเทอย่างเต็มที่นั้น แตกต่างจากองค์กรที่พนักงานได้รับแรงบันดาลใจจากภายในเพื่อให้ทำแบบนั้น โดยองค์กรแบบแรกจะเต็มไปด้วยผู้รับจ้าง ส่วนองค์กรแบบที่ 2 จะเต็มไปด้วยผู้ศรัทธา
ผู้รับจ้างจะทำงานหนักตราบใดที่ยังจ่ายเงินก้อนโต เพื่อแลกกับความพยายามของพวกเขา โดยแทบไม่มีความจงรักภักดีต่อบริษัทหรือทีมงานเลย พวกเขาไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งหรือมีส่วนช่วยในเรื่องที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ผู้รับจ้างแทบไม่มีทางรักงานที่ทำ และอุทิศตนมากพอที่จะยอมเสียสละ
ในทางกลับกัน ผู้ศรัทธารักที่จะเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ถึงแม้พวกเขาอาจร่ำรวยจากการทำงาน แต่ก็ไม่ได้ทำงานเพื่อหวังความร่ำรวย พวกเขาทำเพราะเชื่อมั่นในปณิธานอันดีงามต่างหาก
เหตุสุดวิสัยอื่น ๆ ทั้งหมด อาจทำลายความสามารถในการระดมทรัพยากร ผู้นำสามารถควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ในวงจำกัดเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ผู้นำมีอำนาจควบคุมแหล่งที่มาของความมุ่งมั่นเกือบเต็มที่ เพราะความมุ่งมั่นเกิดจากวัฒนธรรมองค์กรนั่นเอง บุคลากรของบริษัทที่ให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่น ย่อมมีแนวโน้มมากกว่าที่จะร่วมแรงร่วมใจเพื่อปกป้องกันและกัน รวมถึงปกป้องบริษัท ทรัพยากร และผู้นำ ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เพราะพวกเขาถูกบอกให้ทำ แต่เป็นเพราะพวกเขาเลือกที่จะทำเอง นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อความมุ่งมั่นของบุคลากรแรงกล้า
บทที่ 7 ทีมที่เชื่อใจกัน
ทีมที่สมาชิกทำงานร่วมกัน กับทีมที่สมาชิกเชื่อใจกันนั้น แตกต่างกันมากทีเดียว ในทีมที่สมาชิกแค่ทำงานร่วมกัน ความสัมพันธ์จะเกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นส่วนใหญ่ และตั้งอยู่บนพื้นฐานของความปรารถนา ที่จะทำสิ่งต่าง ๆ ให้เสร็จสิ้น นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะไม่มีทางชื่นชอบเพื่อนร่วมงาน หรือแม้แต่สนุกกับงาน เพราะว่าสิ่งเหล่านั้นไม่สามารถหลอมรวมให้เกิดเป็นทีมที่เชื่อใจกัน
ความเชื่อใจคือ ความรู้สึก ถ้าอยากให้ความรู้สึกเชื่อใจก่อตัวขึ้น ต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะแสดงความเป็นตัวเอง และความอ่อนแอของตัวเองออกมาบ้าง เมื่อทำงานอยู่ในทีมที่เชื่อใจกัน จะรู้สึกปลอดภัยพอที่จะแสดงความอ่อนแอ ยกมือ และยอมรับว่าทำผิดพลาด ซื่อตรงเกี่ยวกับความบกพร่องในการปฏิบัติงาน แสดงความรับผิดชอบในพฤติกรรมของตัวเองด้วยถึงขอความช่วยเหลือ การขอความช่วยเหลือเป็นตัวอย่างของการกระทำที่เผยให้เห็นความอ่อนแอ เมื่ออยู่ในทีมที่เชื่อใจกัน
เมื่อไม่ได้อยู่ในทีมที่เชื่อใจกัน และไม่ได้รู้สึกว่าสามารถแสดงความอ่อนแอรูปแบบใดก็ตามในที่ทำงาน มักรู้สึกเหมือนถูกบีบบังคับให้โกหก ปิดบัง และเสแสร้ง ปิดบังความผิด และแสร้งทำเหมือนหรือว่ากำลังทำอะไรอยู่ แม้แต่ตอนที่ไม่รู้ ทั้งยังไม่มีทางยอมรับว่าต้องการความช่วยเหลือ และกลัวว่าจะขายหน้า ถูกลงโทษ หรืออยู่ในรายชื่อพิจารณาเลิกจ้างพนักงานรอบคัดไป ปัญหาจะสะสมและขยายตัวจนกระทั่งสิ่งต่าง ๆ เริ่มพังทลาย ดังนั้น ทีมที่เชื่อใจกันจึงจำเป็นต่อการดำเนินงานอย่างราบรื่น ไม่ว่าจะในองค์กรใดก็ตาม
ผลการปฏิบัติงานเทียบกับความเชื่อใจ หน่วยซีลแห่งกองทัพเรือสหรัฐอเมริกา กลายเป็นที่รู้จักกันดีในหมู่สาธารณชน หน่วยปฏิบัติการพิเศษนี้ติดอันดับองค์กร ที่มีผลการปฏิบัติงานสูงสุดในโลก อย่างไรก็ตาม อาจรู้สึกแปลกใจเมื่อรู้ว่า คนในหน่วยไม่ได้มีผลการปฏิบัติงานสูงสุดกันทุกคน ผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องของความสามารถในการทำงาน โดยดูว่าคนคนหนึ่งทำงานของตัวเองได้ดีแค่ไหน มีความทรหดหรือไม่ และยังคงเยือกเย็นเมื่ออยู่ภายใต้แรงกดดันหรือเปล่า
ส่วนความเชื่อใจเป็นเรื่องของลักษณะนิสัย โดยดูว่าพวกเขามีความอ่อนน้อมถ่อมตน และสำนึกรับผิดชอบในการกระทำของตัวเองไหม พวกเขาคอยสนับสนุนเพื่อนร่วมทีมมากแค่ไหน และมีอิทธิพลด้านบวกต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม
เมื่อพิจารณาผลการปฏิบัติงานกับความเชื่อใจแล้ว เห็นได้ชัดว่าไม่มีใครอยากได้คนที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำ และความเชื่อใจต่ำมาอยู่ในทีม แน่นอนว่าทุกคนอยากได้คนที่มีผลการปฏิบัติงานสูงและความเชื่อใจสูง หน่วยซีลค้นพบว่า คนที่มีผลการปฏิบัติงานสูงและความเชื่อใจต่ำคือ สมาชิกที่ส่งผลเสียต่อทีม สมาชิกประเภทนี้มีนิสัยหลงตัวเอง ชอบโทษคนอื่น ให้ความสำคัญกับตัวเองเป็นหลัก พูดจาให้ร้ายคนอื่น และอาจมีอิทธิพลด้านลบต่อสมาชิกในทีม โดยเฉพาะสมาชิกใหม่หรือรุ่นน้อง ถ้าหน่วยซีลซึ่งเป็นองค์กรที่มีผลการปฏิบัติงานสูงสุดในโลก จัดลำดับความสำคัญให้ความเชื่อใจมาก่อนผลการปฏิบัติงาน ทำไมยังคิดว่าผลการปฏิบัติงานคือเรื่องสำคัญอันดับ 1 ในการทำธุรกิจอยู่
ผู้นำที่ดีไม่ได้โปรดปรานคนที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำ และความเชื่อใจสูงโดยอัตโนมัติ และพวกเขาก็ไม่ได้ละทิ้งคนที่มีผลการปฏิบัติงานสูง และความเชื่อใจต่ำโดยทันที ผู้นำต้องช่วยให้คนที่มีความเชื่อใจต่ำ เรียนรู้ทักษะความเป็นมนุษย์ จนกลายเป็นคนที่เชื่อใจได้ และเชื่อใจคนอื่นมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ต้องช่วยให้คนที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำ เรียนรู้ทักษะในการทำงาน จนพัฒนาผลการปฏิบัติงานของตัวเอง
ทว่าหากสมาชิกในทีมเป็นคนที่ไม่สามารถสอนได้ หรือต่อต้านคำวิจารณ์ และไม่แสดงความรับผิดชอบ ต่อพฤติกรรมของตัวเองในที่ทำงาน ผู้นำก็ควรพิจารณาทีจะปลดพวกเขาออกจากทีม ปกติแล้วทีมจะขับไล่ หรือรักษาระยะห่างจากสมาชิก ที่พวกเขาไม่เชื่อใจ คนที่ไม่ใช่พวกเดียวกัน ที่น่าจะทำให้ผู้นำรับรู้ได้ง่ายขึ้น ว่าแต่หลักการนี้เป็นจริงเสมอหรือ สมาชิกคนนั้นมีความเชื่อใจต่ำ หรือว่าคนที่เหลือในทีมมีความเชื่อใจต่ำกันแน่
ถ้าสร้างความเชื่อใจพวกเขาก็จะเกิดความเชื่อใจ ความสัมพันธ์แบบเชื่อใจกันอย่างแท้จริง ต้องอาศัยความกล้าเสี่ยงของทั้งสองฝ่าย เรื่องนี้เหมือนกับการคบหาดูใจ หรือการผูกมิตร ฝ่ายหนึ่งจำเป็นต้องยอมเสี่ยงเชื่อใจก่อน เมื่อถึงจุดหนึ่ง อีกฝ่ายก็ต้องเชื่อใจต่อเป็นการแลกเปลี่ยน ถ้าอยากให้ความสัมพันธ์ไปได้ตลอดรอดฝั่ง ในองค์กรผู้นั้นมีหน้าที่ต้องยอมเสี่ยงก่อน และสร้างอาณาเขตแห่งความปลอดภัยขึ้นมา แต่หลังจากนั้นก็ขึ้นอยู่กับพนักงานว่าจะคว้าโอกาสเอาไว้ และเข้าสู่อาณาเขตแห่งความปลอดภัยหรือเปล่า
ผู้นำไม่สามารถบังคับให้ใครก็ตามเข้าสู่อาณาเขตแห่งความปลอดภัยได้ แม้กระทั่งทีมที่แข็งแกร่งและเชื่อใจกัน ก็ยังมีบางคนที่ปฏิเสธที่จะทำแบบนั้น โดยเฉพาะในทีมที่ถูกปลูกฝังมาอย่างยาวนานให้มุ่งมั่น ผลการปฏิบัติงานก่อเกิดความเชื่อใจ ความเชื่อใจที่แท้จริงต้องอาศัยเวลาในการสร้างขึ้นมา และบางคนอาจต้องใช้เวลานานกว่าคนอื่น
กระบวนการสร้างความเชื่อใจยังต้องอาศัยความกล้าเสี่ยง โดยเริ่มต้นด้วยการเสี่ยงอันตรายเล็กน้อย ถ้ารู้สึกปลอดภัยก็จะกล้าเสี่ยงมากกว่าเดิม บางครั้งอาจเกิดความผิดพลาด แต่ก็จะพยายามอีกครั้ง จนกระทั่งรู้สึกว่าสามารถเป็นตัวของตัวเอง ในที่สุดความเชื่อใจต้องได้รับการปลูกฝังอย่างต่อเนื่องและแข็งขัน
ความจริงไม่ควรเป็นเรื่องน่าเจ็บปวด การปกป้องตัวเองเป็นธรรมชาติของมนุษย์ หลีกเลี่ยงอันตราย และแสวงหาสถานที่ที่รู้สึกปลอดภัย ซึ่งก็คือสถานที่ที่เต็มไปด้วยคนที่ทำให้รู้สึกปลอดภัย และคนที่รู้ว่าจะช่วยปกป้อง ในทางกลับกันจะรู้สึกกังวลมากที่สุด เมื่ออยู่คนเดียวหรืออยู่ในสถานที่ที่รู้สึกว่าต้องปกป้องตัวเองจากคนในทีม เมื่อสัมผัสได้ถึงอันตราย ไม่ว่ามันจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ การกระทำจะเกิดจากความหวาดกลัว แทนที่จะเป็นความมั่นใจ ความหวาดกลัวเป็นตัวกระตุ้นอันทรงพลังอย่างมาก จนถึงขั้นที่สามารถบีบบังคับให้ลงมือทำสิ่งที่ไม่เป็นผลดีต่อตัวเอง หรือองค์กรอย่างสิ้นเชิง
ไม่มีใครสามารถทำงานได้ 100% ตลอดไป ถ้าไม่สามารถซื่อตรงต่อกัน และพึ่งพาอาศัยกัน เพื่อขอความช่วยเหลือเมื่อเกิดความท้าทาย ระหว่างการเดินทางย่อมเดินทางได้ไม่ไกลมากนัก แต่แค่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย สำหรับการพูดความจริงนั้นยังไม่เพียงพอ ผู้นำต้องทำพฤติกรรมที่อยากเห็นให้เป็นแบบอย่าง เสนอค่าตอบแทนที่จูงใจ เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดความเชื่อใจ รวมถึงมอบอิสระภายใต้ความรับผิดชอบ และการสนับสนุนเพื่อให้พนักงานเจริญก้าวหน้าในอาชีพ สิ่งที่ผู้นำให้ความสำคัญ และการกระทำของผู้นำ เป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมของบริษัท
วัฒนธรรม=ค่านิยม+พฤติกรรม การสร้างวัฒนธรรมบนพื้นฐานของความเชื่อใจ ต้องอาศัยการทำงานมากมาย โดยเริ่มจากการสร้างพื้นที่ที่ทำให้ผู้คนรู้สึกปลอดภัย และสบายใจที่จะเป็นตัวของตัวเอง ต้องเปลี่ยนแปลงกรอบคิดเพื่อจะได้ตระหนักว่า จำเป็นต้องมีเกณฑ์วัดความเชื่อใจ และผลการปฏิบัติงานก่อนที่จะสามารถประเมินคุณค่าของคนในทีมได้ บุคลากรจะเชื่อใจผู้นำ เมื่อผู้นำทำให้พวกเขารู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ นี่หมายถึงการให้อิสระในการตัดสินใจ ว่าพวกเขาจะทำงานอย่างไร และเปิดโอกาสให้บุคลากร มีอิสระภายใต้ความรับผิดชอบ
ถ้าผู้นำไม่ว่าอาชีพใดก็ตาม มุ่งเน้นให้ผู้คนทำยอดได้ตามเป้ามากเกินไป และเสนอโครงสร้างค่าตอบแทนแบบไม่สมดุล ก็ย่อมเสี่ยงต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่ให้ความสำคัญกับผลการปฏิบัติงานระยะสั้นและทรัพยากร ส่งผลให้ผลการปฏิบัติงานระยะยาว ความเชื่อใจ ความปลอดภัยทางจิตใจ และความมุ่งมั่นของบุคลากรลดลง นี่เป็นเรื่องจริง
สภาพแวดล้อมในการทำงานแบบใดก็ตาม ที่บุคลากรรู้สึกว่าพวกเขาจำเป็นต้องโกหก ปิดบัง และเสแสร้งเกี่ยวกับความกังวล ความผิดพลาด หรือช่องโหว่ในการฝึกอบรมเพราะกลัวว่าจะเดือดร้อน ได้รับความอับอาย หรือตกงาน ย่อมบ่อนทำลายโอกาสในการสร้างความเชื่อใจ ความสัมพันธ์อันแนบแน่น เป็นรากฐานของทีมที่มีผลการปฏิบัติงานสูง และทีมที่มีผลการปฏิบัติงานสูง ล้วนมีจุดเริ่มต้นจากความเชื่อใจ
อย่างไรก็ตามในเกมแบบไร้ขอบเขต แค่มีทีมที่แข็งแกร่ง เชื่อใจกัน และมีผลการปฏิบัติงานสูงในปัจจุบันนั้นยังไม่เพียงพอ ต้องอาศัยระบบที่รับประกันว่า ความเชื่อใจและผลการปฏิบัติงานที่ดีเยี่ยม จะยังคงอยู่เมื่อเวลาผ่านไป ถ้าผู้นำมีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความเชื่อใจ คำถามก็คือกำลังฝึกฝนผู้นำที่รู้วิธีทำแบบนั้นอยู่หรือไม่
วิธีฝึกฝนผู้นำ คนที่อยากเป็นผู้นำในหน่วยบัญชาการนาวิกโยธินสหรัฐ ต้องเข้าร่วมการฝึกอบรมและคัดเลือกนาน 10 สัปดาห์ ที่โรงเรียนฝึกสอนนายทหาร ในเมืองควอนติโก รัฐเวอร์จิเนีย ความสามารถในการประสบความสำเร็จ ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้ใครสักคนกลายเป็นผู้นำ การแสดงคุณสมบัติความเป็นผู้นำออกมาต่างหาก ที่ทำให้คน ๆ นั้นกลายเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ การให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่นมากกว่าทรัพยากร และมุ่งเน้นความเชื่อใจก่อนผลการปฏิบัติงาน ย่อมทำให้ทีมมีแนวโน้มมากขึ้น ที่จะสร้างผลงานในระดับที่สูงกว่าเดิมไปเรื่อย ๆ
คนมากมายที่นั่งอยู่บนจุดสูงสุดขององค์กรแต่กลับไม่ใช่ผู้นำ พวกเขาอาจครองตำแหน่ง และมีคนทำตามคำสั่ง แต่นั่นเป็นเพราะพวกเขามีอำนาจ ไม่ใช่เพราะเชื่อใจหรืออยากจะติดตาม ในทางกลับกัน บางคนอาจไม่ได้ครองตำแหน่งหรือมีอำนาจอย่างเป็นทางการ แต่พวกเขายอมเสี่ยงเพื่อดูแลบุคลากรของตัวเอง พวกเขาสร้างพื้นที่เพื่อให้สามารถเป็นตัวของตัวเองได้ และรู้สึกปลอดภัยพอที่จะบอกเล่าสิ่งที่อยู่ในใจ ผู้คนเชื่อใจคนเหล่านั้น และจะติดตามพวกเขาไปทุกแห่ง
ผู้นำที่อยู่บนพื้นฐานของความเชื่อใจคือ สิ่งที่ช่วยรับประกันว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จไวกว่าล้มเหลว ผู้นำไม่ได้มีหน้าที่รับผิดชอบผลลัพธ์ แต่มีหน้าที่รับผิดชอบบุคลากรที่ทำหน้าที่สร้างผลลัพธ์ และวิธีที่ดีที่สุดที่จะผลักดันผลการปฏิบัติงานในองค์กรก็คือ การสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนเต็มใจแบ่งปันข้อมูลให้กัน ยอมเผยความผิดพลาด รวมถึงเต็มใจเสนอและรับความช่วยเหลือ หรือก็คือสภาพแวดล้อมแบบที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัย เมื่ออยู่ด้วยกันนั่นเอง นี่คือหน้าที่ของผู้นำ
บทที่ 8 ภาวะจริยธรรมเสื่อมถอย
ภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยเกิดขึ้นภายในวัฒนธรรมที่เปิดโอกาสให้ผู้คนทำสิ่งที่ผิดจริยธรรม เพื่อผลักดันผลประโยชน์ส่วนตัว และส่งผลเสียต่อคนอื่น ขณะเดียวกันก็เชื่อมั่นอย่างผิด ๆ ว่า พวกเขาไม่ได้ละเมิดหลักการทางศีลธรรมของตัวเอง ภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยมักเริ่มต้นด้วยการกระทำผิดเล็กน้อยที่ดูไม่มีพิษภัย เมื่อถูกปล่อยประละเลยโดยไม่มีการตรวจสอบ การกระทำเหล่านั้นจะบานปลายยิ่งขึ้นเรื่อย ๆ ถึงแม้การละเมิดจริยธรรมจะเกิดขึ้นได้ทุกที่
องค์กรที่บริหารงานด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต จะเสี่ยงต่อภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยมากกว่า วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผลประกอบการทางการเงินรายไตรมาส หรือรายปีมากเกินไป อาจก่อให้เกิดแรงกดดันอย่างมหาศาล จึงทำให้บุคลากรพยายามทุ่นค่าใช้จ่าย ฝ่าฝืนกฎเกณฑ์ และตัดสินใจในแบบที่น่ากังขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ถูกกำหนดขึ้น เมื่อคนทำสิ่งที่ผิดจริยธรรมเพื่อให้ตัวเองทำยอดได้ตามเป้าได้รับรางวัล
ระบบการให้รางวัลในองค์กรเหล่านี้ จูงใจให้เกิดพฤติกรรมผิด ๆ คนที่ทำยอดได้ตามเป้า ได้รับโบนัสหรือได้เลื่อนตำแหน่ง ไม่ว่าพวกเขาจะทำสำเร็จด้วยวิธีใดก็ตาม ส่วนคนที่ซื่อสัตย์แต่ทำไม่สำเร็จตามเป้ากลับถูกลงโทษ ด้วยการถูกมองข้ามหรือไม่ได้รับความก้าวหน้า นี่เป็นการส่งสารบอกคนอื่นในองค์กรว่า การทำยอดได้ตามเป้าสำคัญกว่าการทำงานอย่างมีจริยธรรม
วัฒนธรรมแห่งแรงกดดัน ข้อเรียกร้อง และสิ่งจูงใจ ในปี 1973 จอห์น เอ็ม. ดาร์ลีย์ และซี. แดเนียล แบตสัน ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน ดำเนินการทดลองเพื่อให้เข้าใจมากขึ้นว่า ตัวแปรในแต่ละสถานการส่งผลกระทบอย่างไรต่อจริยธรรม หรือถ้าให้พูดแบบเฉพาะเจาะจงก็คือ แรงกดดันส่งผลกระทบอย่างไรต่อความมุ่งมั่น ในการช่วยเหลือคนที่กำลังตกทุกข์ได้ยาก พวกเขาขอให้นักศึกษากลุ่มหนึ่ง จากโรงเรียนสอนศาสนาเดินไปยังอีกฝากของมหาวิทยาลัย เพื่อไปบรรยายเกี่ยวกับเรื่องชาวสะมาริตันผู้ใจดี จากคัมภีร์ไบเบิลภาคพันธสัญญาใหม่
ศาสตราจารย์ทั้งสองคนจำลองฉากนั้นโดยจ้างนักแสดง ให้ไปนอนอยู่ตรงตอกแห่งหนึ่งที่นักศึกษาต้องเดินผ่าน นักแสดงจะนอนขดตัวเหมือนคนโดนทำร้ายเพื่อชิงทรัพย์หรือบาดเจ็บตรงไหนสักแห่ง ในแต่ละครั้งที่ดำเนินการทดลองกับนักศึกษาแต่ละกลุ่ม ศาสตราจารย์ 2 คนนี้เพิ่มแรงกดดันเล็กน้อย เพื่อดูว่ามันส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของนักศึกษาอย่างไร
เมื่อเผชิญแรงกดดันเพียงเล็กน้อย มีนักศึกษา 63% ยอมหยุดเดินเพื่อช่วยเหลือชายผู้ได้รับบาดเจ็บ เมื่อเผชิญแรงกดดันระดับปานกลาง มีนักศึกษา 45% ยอมหยุดเดินเพื่อให้ความช่วยเหลือ และเมื่อตกอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างหนักมีนักศึกษาเพียง 10% เท่านั้นที่ยอมช่วยเหลือคนที่เห็นได้ชัดว่ากำลังลำบาก บางคนถึงขั้นก้าวข้ามตัวเขาไปเลยด้วยซ้ำ ผลสรุปของการทดลองนี้เห็นได้ชัดเจน นักศึกษาเหล่านี้เป็นคนดีและใส่ใจที่จะช่วยเหลือคนอื่น พวกเขาทุกคนกำลังศึกษาเพื่อไปเป็นบาทหลวงด้วยซ้ำ
อย่างไรก็ตาม เมื่อได้รับแรงกดดัน (ซึ่งในกรณีนี้คือแรงกดดันเรื่องเวลา) ความมุ่งมั่นในการทำสิ่งที่ถูกต้องกลับพ่ายแพ้ให้กับข้อเรียกร้องที่พวกเขาต้องทำตาม บุคลากรในฝ่ายขายของธนาคารเวลส์ ฟาร์โก้ เองก็ถูกบังคับให้ทำงานภายใต้แรงกดดันที่สูงลิ่วเช่นกัน ธนาคารเวลส์ ฟาโก้เสนอสิ่งจูงใจเชิงบวกมากมาย ให้แก่คนที่ทำยอดได้ตามเป้า ไม่ว่าพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายด้วยวิธีใด ขณะเดียวกันก็ปลูกฝังความหวาดกลัวเข้าไปในใจคนที่ทำไม่ได้ตามเป้า ภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และจบลงในเวลาสั้น ๆ มันไม่ได้เกิดขึ้นอย่างฉับพลันราวกับสับสวิตซ์ ทว่าเหมือนกับภาวะติดเชื้อ จนทำให้เกิดแผลหนองเมื่อเวลาผ่านไป
ในที่สุดเวลฟาโก้ก็ยอมรับผิดชอบ เรื่องการเปิดบัญชีปลอมหลายล้านบัญชี ไม่มีผู้นำคนใดของธนาคารต้องรับผิดทางอาญา โทษฐานปล่อยให้เกิดวัฒนธรรมที่เอื้อให้บุคลากรกระทำการฉ้อโกง ซึ่งถือว่าเป็นอาชญากรรมประเภทหนึ่ง ไม่มีใครต้องติดคุก ไม่มีการฟ้องร้องดำเนินคดีแม้แต่ครั้งเดียว ผู้บริหารได้รับความดีความชอบจากวัฒนธรรม ที่เชิดชูผลการปฏิบัติงาน แต่กลับไม่แสดงความรับผิดชอบ เมื่อวัฒนธรรมถูกภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยกลืนกิน
เมื่อคนดีทำเรื่องไม่ดี มันไม่ใช่แค่โครงสร้างค่าตอบแทนที่มีข้อบกพร่องเท่านั้น ที่ผลักดันให้คนดีทำเรื่องไม่ดี ไม่อย่างนั้นคนที่มีส่วนพัวพันในพฤติกรรมทำนองนี้ ก็น่าจะรู้สึกผิดและนอนไม่หลับ เมื่อพิจารณาจากหลักฐานทั้งหมด แล้วดูเหมือนพวกเขาจะสบายใจอย่างยิ่งกับทางที่พวกเขาเลือก คนที่ละเมิดความเชื่อใจเช่นนั้นไม่ได้ชั่วร้าย แต่พวกเขาประสบปัญหาจากการหลอกตัวเองต่างหาก
การหลอกตัวเอง มนุษย์มีวิธีการเฉียบแหลมทุกรูปแบบ เพื่ออ้างเหตุผลรองรับพฤติกรรมของตัวเอง และหลอกตัวเองให้คิดว่า การตัดสินใจที่มีข้อกังขาทางจริยธรรม มีความเที่ยงธรรม และมีเหตุผลที่ดีรองรับ ถึงแม้คนที่มีเหตุผลจริง ๆ จะมองการกระทำไปในทางตรงกันข้ามก็ตาม คนเราสามารถทำพฤติกรรมผิดหลักจริยธรรม โดยที่ไม่รู้สึกว่าพฤติกรรมนั้นผิดหลักจริยธรรมเลย หนึ่งในแนวทางที่สามารถหลอกตัวเองได้มาจากถ้อยคำที่ใช้ พูดให้ชัดก็คือการใช้ภาษาที่สละสลวย ซึ่งทำให้แยกตัวเองออกจากผลกระทบของการตัดสินใจ หรือการกระทำที่อาจรู้สึกว่าเป็นเรื่องร้ายแรง หรือยากที่จะยอมรับ
มีการทำแบบเดียวกันนี้ในวงการธุรกิจ ด้วยแนวทางปฏิบัติอันแพร่หลายในโลกแห่งการทำงานก็คือ การเลือกใช้ภาษาที่บรรเทา หรือปิดบังผลกระทบจากพฤติกรรม การหลอกตัวเองอีกประเภทหนึ่งที่นำไปสู่ภาวะจริยธรรมเสื่อมถอย เกิดขึ้นเพื่อกันตัวเองออกจากห่วงโซ่แห่งความสัมพันธ์แบบเป็นเหตุเป็นผล หรือกล่าวโทษระบบว่าเป็นต้นเหตุที่ทำให้ทำผิด เมื่อยอมให้เกิดการทำผิดหลักจริยธรรมแต่ละครั้ง ก็เท่ากับปูทางไปสู่การกระทำผิดมากขึ้น ในเรื่องที่ใหญ่ยิ่งขึ้น บรรทัดฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ยอมรับได้จะเปลี่ยนแปลงไปทีละน้อย ถ้าหากคนอื่นทำแบบนี้แสดงว่าคงไม่เป็นไร
เมื่อผู้นำพุ่งเป้าไปยังเกมแบบมีขอบเขตมากเกินไป การไหลไปตามน้ำเหล่านี้มักจะถูกมองข้ามหรือจงใจเพิกเฉย เพราะมันเป็นหนทางที่ก่อให้เกิดผลกำไรอย่างมาก ในองค์กรที่ใช้กรอบคิดแบบไร้ขอบเขต แนวคิดแบบผิดหลักจริยธรรม ซึ่งถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มผลกำไร ถือเป็นแนวคิดอันเลวร้าย ที่จะไม่มีทางข้องเกี่ยวอย่างเด็ดขาด ในองค์กรที่หมกมุ่นอยู่กับเกมแบบมีขอบเขต และประสบภาวะจริยธรรมเสื่อมถอย แนวคิดแบบนี้ถือเป็นแนวคิดที่ยอดเยี่ยม เมื่อบวกกับโครงสร้างค่าตอบแทนแบบไม่สมดุล ซึ่งมุ่งเน้นผลการปฏิบัติงาน และเพิกเฉยต่อความเชื่อใจ แล้วการละเมิดจริยธรรมจะแพร่กระจายไปทั่ว จนกระทั่งกลายเป็นภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยอย่างเต็มรูปแบบในที่สุด
เมื่อการแสดงออกอย่างมีจริยธรรม กลายเป็นมาตรฐานการวิเคราะห์หลังจากเรื่องอื้อฉาว หรือกรณีภาวะจริยธรรมเสื่อมถอย เผยให้เห็นความล้มเหลวของผู้นำแทบทุกครั้ง และคิดว่าตัวเองมีหน้าที่ผลักดันผลลัพธ์ แถมโครงสร้างค่าตอบแทนก็ยังส่งเสริมความเชื่อนี้ด้วย พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ทางการเงินระยะสั้นก่อนปณิธาน เมื่อดำเนินธุรกิจโดยให้ความสำคัญกับทรัพยากรมากกว่าความมุ่งมั่น ผู้นำเหล่านี้ย่อมเต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมให้เป็นไปตามลำดับความสำคัญของตัวเอง
ในบริษัทพาทาโกเนียซึ่งเหมือนกับองค์กรที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตแห่งอื่น พวกเขาพิจารณาปณิธานอันดีงาม เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญ กิจกรรมที่เกิดขึ้นตามมาจึงเป็นไปตามนั้น สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ประเด็นที่ว่า พวกเขาหาเงินได้มากแค่ไหนในปีนี้ พาทาโกเนียดำเนินงานด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต พวกเขาไม่ได้คิดจะเอาชนะหรือโค่นล้มบริษัทอื่นในตลาด แต่กลับขับเคลื่อนด้วยวิสัยทัศน์แห่งอนาคต อย่างความต้องการที่จะผลิตสินค้าคุณภาพสูง โดยก่อให้เกิดความเสียหายน้อยที่สุด รวมถึงความต้องการที่จะใช้ธุรกิจเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ และหาวิธีแก้ไขวิกฤตด้านสิ่งแวดล้อม
แน่นอนว่าพาทาโกเนียไม่ใช่บริษัทที่สมบูรณ์แบบ พวกเขาทำผิดพลาดและบุคลากรในบริษัทก็ยังประสบปัญหาละเมิดจริยธรรม พาทาโกเนียตระหนักถึงเรื่องนี้และเข้าใจว่า การไล่ตามปณิธานอันดีงามคือ การปรับปรุงตัวเองอยู่ตลอดเวลา การปรับปรุงอยู่ตลอดเวลาหมายถึงการปรับปรุงทุกแง่มุมขององค์กร ซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมและมาตรฐานที่เป็นตัวกำกับวัฒนธรรมนั้น นี่คือสิ่งที่ช่วยรักษาวัฒนธรรมของมาตรฐานทางจริยธรรมอันสูงส่งเอาไว้ พาทาโกเนียไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยการพยายามเป็นบริษัทที่ดีเลิศที่สุด แต่ขับเคลื่อนด้วยการพยายามเป็นบริษัทที่ดีกว่าเดิม บริษัทส่วนใหญ่รอจัดการปัญหานี้ตอนที่พวกเขาเผชิญความอับอาย หรือเกิดปัญหาทางกฎหมายเท่านั้น ส่วนพาทาโกเนียเป็นฝ่ายสมัครใจจัดการด้วยตัวเอง ถึงแม้จะรู้ว่าอาจไม่มีวันแก้ปัญหาได้อย่างสิ้นเชิง ไม่ว่าอย่างไร พวกเขาก็ยังจะพยายามต่อไปอยู่ดี นี่คือหัวใจสำคัญของการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา และการมีจริยธรรมบริษัทที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต อาจกังวลว่าแนวทางแบบนี้อาจเสียค่าใช้จ่ายมากเกินไป ส่งผลเสียต่อกำไร ทำให้สูญเสียลูกค้า หรือทำให้พวกเขาเสียชื่อเสียง
พาทาโกเนียรู้ว่ายิ่งธุรกิจประสบความสำเร็จมากเท่าไหร่ พวกเขาก็จะสามารถส่งเสริมมาตรฐานของตัวเอง และสร้างผลกระทบด้านบวกต่อโลกได้มากขึ้นเท่านั้น พวกเขารู้ว่าถ้ายังคงยึดมั่นกับปณิธานอันดีงาม และป้องกันภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยต่อไปในระยะยาว พวกเขาย่อมดึงดูดและเป็นผู้นำของคนที่มีวิสัยทัศน์และค่านิยมเหมือนกัน ส่งผลให้เกิดความเจริญก้าวหน้าต่อไป การตัดสินใจอย่างมีจริยธรรมไม่ได้เกิดจากการพิจารณาสิ่งที่ดีที่สุดในระยะสั้น แต่เกิดจากการพิจารณาการทำสิ่งที่ถูกต้อง
ในขณะที่การมุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะสั้นจนทำลายจริยธรรม ทำให้บริษัทอ่อนแอลงทีละน้อย การทำสิ่งที่ถูกต้องจะทำให้บริษัทแข็งแกร่งขึ้นทีละน้อย พาทาโกเนียพยายามอย่างสุดความสามารถ เพื่อทำสิ่งที่ถูกต้องรวมถึงให้ความสำคัญต่อผู้คนและโลกมากกว่าผลกำไร แบบแผนนี้ส่งผลให้พนักงานและลูกค้าจงรักภักดีกับบริษัทอย่างยิ่ง สิ่งเหล่านี้บวกกับความตั้งใจดีและความเชื่อใจที่พาธาโกเนียสร้างขึ้นในตลาด ทำให้พวกเขากลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ประสบความสำเร็จ สร้างสรรค์นวัตกรรม และทำกำไรได้มากที่สุด
ผู้นำของพาทาโกเนียมีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต บริษัทจึงไม่เพียงมีภูมิต้านทานต่อภาวะจริยธรรมเสื่อมถอยมากขึ้น แต่ยังเป็นผู้วางมาตรฐานในวงการธุรกิจว่า การแสดงออกอย่างนี้จริยธรรมน่าจะมีลักษณะอย่างไร นี่เป็นสิ่งที่พวกเขาตั้งใจให้เกิดขึ้น
บทที่ 9 คู่ปรับที่คู่ควร
คนที่เคยดูหรือเล่นเกมและกีฬา จากแนวคิดของการแข่งขันแบบมีขอบเขต โดยที่ผู้เล่นคนหนึ่งหรือทีมหนึ่งเอาชนะอีกฝ่าย เพื่อให้ได้รับตำแหน่งชนะเลิศหรือรางวัล สำหรับคนส่วนใหญ่แนวคิดนี้ฝังรากลึกอยู่ในวิธีคิด จนทำให้มีทัศนคติแบบพวกเรากับพวกเขาโดยอัตโนมัติ ทุกครั้งที่มีผู้เล่นคนอื่น ๆ อยู่ในสนาม ไม่ว่าธรรมชาติของเกมจะเป็นอย่างไรก็ตาม ทว่าถ้าเป็นผู้เล่นในเกมแบบไร้ขอบเขต ต้องเลิกคิดว่าผู้เล่นคนอื่น ๆ เป็นคู่แข่งที่ต้องเอาชนะ แล้วหันมาคิดว่าพวกเขาเป็นคู่ปรับที่คู่ควร ซึ่งช่วยให้กลายเป็นผู้เล่นที่ดีขึ้นได้
คู่ปรับที่คู่ควรเป็นผู้เล่นอีกรายหนึ่งในเกมที่ควรค่าแก่การเปรียบเทียบ พวกเขาอาจเป็นผู้เล่นในวงการหรือนอกวงการ อาจเป็นศัตรูคู่อาฆาต และบางครั้งอาจเป็นผู้ร่วมมือหรือเพื่อนร่วมงาน ไม่สำคัญเลยว่าพวกเขาจะเล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขตหรือไร้ขอบเขต ตราบใดที่เล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นใครหรือพบเจอพวกเขาที่ไหน ประเด็นสำคัญคือพวกเขาทำอะไรบางอย่างได้ดีพอ ๆ กันหรือดีกว่า แค่ยอมรับว่าพวกเขามีจุดแข็งและความสามารถที่เรียนรู้ได้สักอย่างสองอย่าง
คนเรามีสิทธิ์เลือกคู่ปรับที่คู่ควรของตัวเอง และต้องฉลาดพอที่จะเลือกอย่างมีกลยุทธ์ ไม่มีประโยชน์ที่จะเลือกผู้เล่นที่เอาชนะได้เป็นประจำ เพียงเพื่อทำให้ตัวเองรู้สึกเหนือกว่า การทำแบบนั้นแทบไม่มีคุณค่าต่อการเติบโตเลย คู่ปรับที่คู่ควรไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เล่นรายใหญ่ที่สุด หรือครองอันดับ 1 ในปัจจุบัน แค่เลือกพวกเขาเพราะบางอย่างเกี่ยวกับพวกเขา เผยให้เห็นจุดอ่อนของตัวเอง และผลักดันให้ปรับปรุงตัวอยู่ตลอดเวลา ซึ่งถือเป็นสิ่งจำเป็นถ้าอยากแข็งแกร่งมากพอ ที่จะอยู่ในเกมต่อไป
คู่ปรับที่คู่ควรช่วยให้ทำสิ่งที่ทำอยู่ได้ดีขึ้น อลัน มูลัลลี ออกจากบริษัทผลิตเครื่องบินโบอิ้ง คอมเมอร์เซียล เพื่อมารับตำแหน่ง CEO ของบริษัท ฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี ซึ่งกำลังละส่ำละสายในปี 2006 นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเดินทาง ที่จะกลายเป็นหนึ่งในการพลิกฟื้นกิจการครั้งใหญ่ที่สุดของประวัติศาสตร์ยานยนต์ มูลัลลีรู้ว่าบริษัทรถยนต์บางแห่งที่ทำกำไรได้มากที่สุดในโลก เป็นกลุ่มที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อยที่สุด เขาเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่า ผลประโยชน์ระยะยาวของฟอร์ดไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด พวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงวิธีเล่นเกม และนั่นหมายถึงการเรียนรู้ที่จะผลิตรถแบบที่ผู้คนอยากขับจริง ๆ อีกทั้งถ้าผู้ซื้อรถได้ทดลองขับรถก่อน ผู้บริหารของฟอร์ดก็ควรจะรู้ไม่ใช่หรือว่า ผู้ซื้อรถทดลองขับรถรุ่นไหนของแบรนด์ใดบ้าง
มูลัลลีจึงสั่งให้ซื้อรถของบริษัทอื่นมาให้หมด และให้ผู้บริหารระดับสูงลองขับ โดยเชื่อมั่นว่าถ้าจะกอบกู้ฟอร์ดให้ได้ พวกเขาจำเป็นต้องซื่อตรงเกี่ยวกับสถานะของผลิตภัณฑ์ และกระบวนการของตัวเอง ทั้งยังต้องศึกษาผู้เล่นรายอื่นในอุตสาหกรรมด้วยความนับถือ และแล้วก็เกิดภาวะตลาดหุ้นล่มในปี 2008 ซึ่งก่อให้เกิดหายนะครั้งใหญ่สำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา หากไม่ได้รับเงินช่วยเหลือพยุงกิจการจากรัฐบาล ก็คงจะล้มละลายกัน CEO คนที่มองว่าผู้เล่นรายอื่นเป็นคู่แข่งคงจะปลื้มใจ เมื่อเห็นผู้เล่นเหล่านั้นล้มละลาย
เนื่องจากมูลัลลีมองว่าผู้ผลิตรายอื่นเป็นคู่ปรับที่คู่ควร เขาจึงสนับสนุนให้บริษัทเหล่านั้นได้รับเงินช่วยเหลือพยุงกิจการ เพราะรู้ว่าการช่วยให้พวกเขาอยู่รอด มีแต่จะเอื้อประโยชน์ให้ฟอร์ดกลายเป็นบริษัทที่ดีขึ้น ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตเข้าใจว่า ทางเลือกที่ดีที่สุดที่จะช่วยให้ตัวเองอยู่รอด และเป้าหมายสูงสุดที่แท้จริงของผู้นำแบบไร้ขอบเขตก็คือ การทำให้เกมดำเนินต่อไป
คู่ปรับที่คู่ควรช่วยให้เข้าใจเหตุผลในการทำงานได้ชัดเจนขึ้น ในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 ได้เกิดการปฏิวัติคอมพิวเตอร์ขึ้นอย่างเต็มรูปแบบ และสำหรับ apple ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้นำการปฏิวัติคอมพิวเตอร์ คุณค่าที่แท้จริงของคู่ปรับของพวกเขาแทบไม่เกี่ยวข้องอะไรกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ แต่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ใหญ่กว่านั้น คู่ปรับที่คู่ควรจะช่วยให้พวกเขาอาจอธิบายปณิธานได้ชัดเจนมากขึ้น และเป็นศูนย์รวมจิตใจของบุคลากร การดำรงอยู่ของคู่ปรับย้ำเตือนทุกคนทั้งภายในและภายนอกบริษัท ให้รู้ว่าเหตุผลที่พวกเขาเข้ามาทำธุรกิจตั้งแต่แรกคืออะไร
แนวทางที่ apple ตอบสนองต่อการเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ PC ของ IBM ถือว่าตรงกันข้ามกับแนวทางปกติอย่างสิ้นเชิง เมื่อบริษัทเจ้าใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยศักยภาพที่เต็มเปี่ยม บริษัทเจ้าเก่าในอุตสาหกรรมมักจะตื่นตระหนก หลงลืมวิสัยทัศน์ของตัวเอง และเริ่มพุ่งเป้าไปที่การแข่งขันกับผู้เล่นรายใหม่ โดยเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และเกณฑ์มาตรฐานอื่น ๆ นั่นหมายความว่า ถ้าพวกเขาไม่ได้เล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขตอยู่ก่อนแล้ว การเลือกมองว่าผู้มาใหม่เป็นคู่แข่ง แทนที่จะเป็นคู่ปรับที่คู่ควร จะฉุดพวกเขาเข้าสู่กรอบคิดแบบนี้ภายในเวลาไม่นาน
IBM ทำหน้าที่เป็นคู่ปรับที่คู่ควรของ apple อยู่นานหลายปี ในที่สุดเมื่อคอมพิวเตอร์กลายเป็นที่แพร่หลาย และตลาดเปลี่ยนแปลงไป IBM ก็ถอนตัวจากเกมในตลาดคอมพิวเตอร์ PC ถึงแม้สรรพสิ่งรอบตัวพวกเขาจะเปลี่ยนแปลงไป apple ก็ยังคงค้นหาคู่ปรับที่คู่ควรมาตลอดเวลานานกว่า 40 ปี เพื่อช่วยให้ตัวเองจดจ่ออยู่กับปณิธานที่เป็นรากฐานในการก่อตั้งบริษัท
ภาวะตาบอดเพราะปณิธาน ภาวะนี้เกิดขึ้นเมื่อหมกมุ่นอยู่กับปณิธานของตัวเอง หรือเอาแต่มองว่าปณิธานของผู้เล่นรายอื่นนั้นผิด ส่งผลให้ไม่ได้ตระหนักถึงจุดแข็งของพวกเขา หรือจุดอ่อนของตัวเอง จึงเชื่อมั่นอย่างผิด ๆ ว่าพวกเขาไม่ควรค่าแก่การเปรียบเทียบ เพียงเพราะไม่เห็นด้วยและไม่ชอบพวกเขา หรือรู้สึกว่าพวกเขาเป็นคนไม่มีศีลธรรมจนน่ารังเกียจ ไม่ยอมมองว่าความจริงแล้ว พวกเขาทำสิ่งเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือเก่งกว่า และสามารถเรียนรู้จากพวกเขาได้
ภาวะตาบอดเพราะปณิธานทำให้คนเราขาดความถ่อมตัว และเย่อหยิ่งมากขึ้น ซึ่งจะขัดขวางการสร้างสรรค์นวัตกรรม และลดทอนความยืดหยุ่นที่จำเป็นต้องมี เพื่อเล่นเกมระยะยาว เมื่อไม่รู้จักเอาความจริงอย่างซื่อตรง และปรับปรุงตัวเองอย่างต่อเนื่อง ด้วยแนวทางที่มีประสิทธิภาพ จึงลงเอยด้วยการทำผิดพลาดซ้ำ ๆ หรือทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างย่ำแย่ต่อไป ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสร้างสรรค์ความมุ่งมั่น และทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เพื่ออยู่ในเกมต่อไป
ถึงแม้การยอมรับว่าผู้เล่นรายหนึ่งเป็นคู่ปรับที่คู่ควรจะเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาเห็นต่าง แต่การทำแบบนั้นถือเป็นวิธีที่ดีที่สุด เพื่อให้กลายเป็นผู้เล่นที่ดีขึ้น การมีคู่ปรับที่ควรค่าแก่การเปรียบเทียบ ไม่ได้หมายความว่าอุดมการณ์ของพวกเขามีศีลธรรม มีจริยธรรม หรือเป็นไปเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม แต่หมายความว่าพวกเขาเก่งในบางเรื่อง และทำให้ค้นพบว่าควรปรับปรุงตรงไหนบ้าง และการเปิดกว้างต่อตัวเลือกย่อมเอื้อประโยชน์สูงสุดให้กับเกมแบบไร้ขอบเขต
อย่าคิดว่าการสูญเสียคู่ปรับที่คู่ควรหมายถึงชนะในเกมนั้น สงครามเย็นสอดคล้องกับมาตรฐานทั้งหมดของเกมแบบไร้ขอบเขต และไม่เหมือนการสู้รบที่มีขอบเขต ซึ่งมีข้อตกลงที่เห็นพ้องต้องกัน มีผู้เล่นที่ระบุฝ่ายได้ง่าย และมีคำอธิบายที่ชัดเจนว่าจะสิ้นสุดลงเมื่อไหร่ ในทางตรงกันข้าม สงครามเย็นมักเล่นกันโดยใช้ผู้เล่นตัวแทน ไม่มีกติกาพื้นฐาน และแน่นอนว่าไม่มีวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้อย่างชัดเจน เพื่อส่งสัญญาณให้ทุกฝ่ายรู้ว่า สงครามจะสิ้นสุดลงแล้ว
วงการธุรกิจก็เช่นเดียวกัน เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนแปลงผู้เล่นก็เปลี่ยนไป และถ้าบริษัทขนาดใหญ่ล้มละลาย นั่นไม่ได้หมายความว่าเกมสิ้นสุดลง หรือบริษัทสักแห่งเป็นผู้ชนะ ผู้เล่นที่เหลือรู้ดีว่า จะมีบริษัทอื่นเฟื่องฟูขึ้นมา และมีบริษัทใหม่ ๆ เข้าสู่อุตสาหกรรม
บทที่ 10 ความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการ
บางคนคิดว่าเขาเพี้ยนไปแล้ว เขาเริ่มชำระบัญชีสินทรัพย์ และนำทรัพย์สมบัติของตัวเองออกขาย แถมยังกู้ยืมเงินโดยใช้กรมธรรม์ประกันชีวิตเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกัน และถึงขั้นจดทะเบียนสิทธิ์ในการใช้ชื่อของเขาด้วย อันที่จริงตอนนั้นบริษัทกำลังไปได้สวย แล้วทำไมเขาต้องลาออกเพื่อไปทำสิ่งที่ต่างจากเดิม และเสี่ยงอย่างมากด้วย แต่นั่นคือสิ่งที่ วอลต์ ดิสนีย์ ทำในปี 1952 เหตุผลไม่ได้เป็นเพราะเขาเสียสติ เขาแค่กำลังสร้างความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการ
วอลต์ ดิสนีย์ คุ้นเคยกับการลองเสี่ยง และทำสิ่งแปลกใหม่อยู่แล้ว สมัยที่ยังเป็นศิลปินหนุ่ม และทำงานในวงการแอนิเมชั่นที่เพิ่งเกิดใหม่ วอลต์สร้างสรรค์นวัตกรรมอยู่ตลอดเวลา เขาเป็นคนแรก ๆ ที่ทำภาพยนตร์สั้น โดยให้นักแสดงจริงมีปฏิสัมพันธ์กับตัวการ์ตูน เนื่องจากเขาไม่ได้พอใจกับแค่การทำภาพยนตร์สั้นที่ให้ความบันเทิง และสร้างรอยยิ้มแก่ผู้ชม เขาจึงเริ่มต้นทำภาพยนตร์แอนิเมชั่นที่สะท้อนความเป็นจริงอย่างน่าเชื่อ
วิวัฒนาการผลงานของวอลต์ ไม่ได้เกิดจากการทดลองไปตามเรื่องตามราว ทั้งยังไม่ได้รับแรงผลักดันจากความปรารถนาที่จะร่ำรวย หรือมีชื่อเสียงโด่งดังด้วย แต่ละก้าวของวอลต์ล้วนเป็นไปเพื่อผลักดันปณิธานอันดีงามของตัวเขาเอง เชื้อเชิญให้ผู้ชมละทิ้งความตึงเครียด และความบีบคั้นในชีวิตไว้เบื้องหลัง แล้วเข้าสู่โลกแห่งผลงานสร้างสรรค์ที่สวยสดงดงามกว่า
สู่ความเวิ้งว้างอันไกลโพ้น ความสามารถของ วอลต์ ดิสนีย์ ในการพาคนไปสู่โลกอีกใบ กลายเป็นสิ่งที่ทำกำไรได้ค่อนข้างดี เมื่อได้เงินและประสบความสำเร็จ รอย ดิสนีย์ CEO ของ วอลต์ ดิสนีย์ โปรดักชัน อยากจดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ เพื่อชำระหนี้จากการสร้างสตูดิโอ และเพื่อกระตุ้นการเติบโต แต่วอลต์คัดค้านแนวคิดนี้ เพราะเกรงว่าผู้ถือหุ้นจะก้าวก่ายกิจการ ทว่าในที่สุดเขาก็ยอมจำนนต่อแรงกดดัน และยอมให้บริษัทกลายเป็นบริษัทมหาชน
เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น พวกเขาก็เผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ หลายอย่าง วัฒนธรรมของวอลต์ ดิสนีย์ โปรดักชันส์ เริ่มมีการแบ่งชนชั้นมากขึ้น และในขณะที่ความเหลื่อมล้ำของรายได้เพิ่มขึ้น ความขัดแย้งภายในก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย นับเป็นครั้งแรกที่วอลต์กับสหภาพแรงงานเป็นศัตรูกัน จากนั้นเขาก็รู้สึกหมดหวังกับอนาคตอย่างสิ้นเชิง เมื่อต้องยุบสตูดิโอยูโทเปีย วอลต์ ดิสนีย์ โปรดักชันส์ กลายเป็นองค์กรที่มีขอบเขตมากขึ้น และมีวิสัยทัศน์น้อยลง
ส่วนวอลต์ก็ปักใจเชื่อว่า กิจการไม่สามารถทำหน้าที่เป็นกลไก ในการผลักดันปณิธานอันดีงามของเขาได้อีกต่อไป แต่วิสัยทัศน์ของเขาก็ยังไร้ขอบเขตเหมือนเดิม นี่คือเหตุผลที่วอลต์ตัดสินใจสร้างความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการ โดยลาออกไปทำสิ่งแปลกใหม่ วอลต์รวบรวมเงินที่ทั้งหมดที่ได้จากการขายทรัพย์สมบัติ รวมถึงทรัพย์สินอื่น ๆ และหุ้นของเขาใน วอลต์ ดิสนีย์ โปรดักชันส์ บวกด้วยเงินที่เขากู้มาโดยใช้กรมธรรม์ประกันชีวิตเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกัน แล้วก่อตั้งบริษัทแห่งใหม่ในปี 1952 โดยใช้ชื่อว่าดับเบิลยูอีดีตามชื่อย่อของเขา
ซึ่งเขาเชื่อว่ามันจะสามารถผลักดันปณิธานอันดีงามของเขาได้มากกว่า โครงการอะไรก็ตามที่เคยทำมาก่อนหน้านี้ เขาอยากสร้างสถานที่จริง ๆ ซึ่งผู้คนสามารถหลีกหนีจากความเป็นจริงของชีวิตประจำวัน เป็นสถานที่ที่จะมอบความสุขสันต์ได้มากที่สุดในโลก นี่คือจุดกำเนิดของดิสนีย์แลนด์ ในทำนองเดียวกับผู้ประกอบการจำนวนมาก วอลต์ ดิสนีย์ เอาทุกอย่างเป็นเดิมพันตอนที่เริ่มก่อตั้งกิจการ
อย่างไรก็ตามการเริ่มต้นสร้างดิสนีย์แลนด์ อาจเป็นความเสี่ยงครั้งใหญ่ที่สุด เพราะเขาไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้นก็ได้ เขามีอะไรให้สูญเสียเยอะกว่ามาก เมื่อเทียบกับตอนที่ก่อตั้งบริษัทครั้งแรก นี่คือชะตากรรมของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ และมีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต เมื่อเขาตระหนักว่าบริษัทอยู่บนเส้นทางที่ไม่สามารถผลักดันปณิธานของตัวเองได้อีกต่อไป เขาก็เต็มใจที่จะเดิมพันทุกอย่างเพื่อเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง วอลต์ ไม่ได้ลาออกเพราะเล็งเห็นโอกาสที่จะหาเงินได้มากขึ้น และไม่ได้ทอดทิ้งธุรกิจที่กำลังล่มจม เขาแค่ค้นพบวิถีการใหม่ในการผลักดันปณิธานอันดีงามของตัวเอง และกระโจนเข้าหาวิธีการนั้น
วิสัยทัศน์สำหรับความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการคือ ความสามารถในการเป็นฝ่ายเริ่มสร้างความสั่นคลอนครั้งใหญ่แก่โมเดลธุรกิจ หรือแนวทางกลยุทธ์เพื่อผลักดันปณิธานอันดีงามอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การยอมรับในสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ ทำให้ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงแบบนี้ได้ ในขณะที่ผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขตรู้สึกหวาดกลัวสิ่งแปลกใหม่ หรือความสั่นคลอนผู้เล่นที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต และมีปณิธานที่ชัดเจนกลับเพลิดเพลินกับสิ่งเหล่านั้น
ความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการ จำเป็นต้องเกิดขึ้นในเชิงรุกเสมอ ความยืดหยุ่นแบบนี้ไม่เหมือนกับแผนการเชิงตั้งรับ ที่บริษัทหลายแห่งใช้เพื่อเอาตัวรอด เมื่อเผชิญกับเทคโนโลยีใหม่ หรือพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ถึงแม้การเปลี่ยนแปลงแบบนี้จะจำเป็นต่อความอยู่รอด แต่ก็แทบไม่เคยสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กร หรือจุดประกายความหลงไหลของพวกเขาเลยนี่ต่างจากความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการอย่างสิ้นเชิง ความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการไม่ได้เกิดขึ้นตอนก่อตั้งบริษัท แต่เกิดขึ้นเมื่อบริษัทก่อตั้งขึ้นอย่างเต็มรูปแบบ และกำลังดำเนินกิจการอยู่
ในความคิดของผู้สังเกตการณ์ ที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต เรื่องนี้คือความเสี่ยงระดับความเป็นความตาย เพราะผู้นำต้องตัดสินใจเสี่ยงด้วยการหันหลังให้เส้นทางปัจจุบัน ที่ทำกำไรได้อย่างแน่นอนแล้ว เดินไปตามเส้นทางใหม่ที่ไม่แน่นอน จนอาจถึงขั้นนำบริษัทไปสู่ความตกต่ำ หรือแม้แต่ความล่มจม เมื่อผู้นำที่มีวิสัยทัศน์สร้างความยืดหยุ่นในการดำรงกิจการขึ้นมา โลกภายนอกอาจมองว่าพวกเขาสามารถทำนายอนาคตได้ แต่ความจริงแล้วไม่ใช่เลย พวกเขาแค่ดำเนินงานด้วยวิสัยทัศน์อันชัดเจนและแน่วแน่เกี่ยวกับอนาคตที่ยังไม่เกิดขึ้น ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบมีขอบเขต จะถอนตัวจากเส้นทางกลยุทธ์ ที่วางรากฐานไว้อย่างมั่นคงได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าลงทุนเวลาหรือเงินจำนวนมหาศาลไปแล้ว หรือไม่ก็ได้รับคำยืนยันว่า จะได้โบนัสตอบแทนผลการปฏิบัติงาน
บทที่ 11 ความกล้าหาญในการเป็นผู้นำ
ป้ายขนาดใหญ่ที่แขวนอยู่ในล็อบบี้ของสำนักงานใหญ่ ระบุปณิธานของบริษัทไว้ว่า “ช่วยเหลือผู้คนให้เดินไปบนเส้นทางสู่สุขภาพที่ดีขึ้น” และผู้บริหารของบริษัทก็เชื่อมั่นตามนั้นจริง ๆ ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2014 ซีวีเอส แคร์มาร์ก ประกาศว่าจะเลิกขายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับยาสูบในร้านทั้งหมดกว่า 2,800 สาขา นี่คือการตัดสินใจที่จะทำให้รายรับของบริษัท หดหายไปปีละ 2,000 ล้านดอลลาร์
เป็นการตัดสินใจที่เกิดขึ้น ตอนที่ไม่ได้เผชิญแรงกดดันทางการแข่งขันให้ทำแบบนั้นด้วยซ้ำ ไม่มีเสียงเรียกร้องอย่างหนาหูจากประชาชน ไม่ได้เกิดเรื่องอื้อฉาว ไม่มีการรณรงค์ทางอินเทอร์เน็ต เพื่อบีบบังคับให้พวกเขาต้องทำการตัดสินใจดังกล่าว การตัดสินใจของ ซีวีเอส ส่งเสริมให้ผู้คนเลิกสูบบุหรี่ ในส่วนของรายได้ที่หดหายไป บริษัทแห่งอื่นที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมายเดียวกัน และเคยปฏิเสธที่จะทำธุรกิจกับซีวีเอส สังเกตเห็นความเคลื่อนไหวครั้งนี้ และยอมวางขายผลิตภัณฑ์ในร้านสาขาของซีวีเอสในที่สุด
แน่นอนว่าการใช้กรอบคิดแบบไร้ขอบเขต ในรูปที่ถูกครอบงำด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต อาจทำให้ผู้นำต้องตกงาน ความกล้าหาญในการเป็นผู้นำคือ ความเต็มใจที่จะลองเสี่ยงเพื่ออนาคต ที่ยังมองไม่เห็นและความเสี่ยงที่ว่านั้นมีอยู่จริง ความกล้าหาญในเกมแบบไร้ขอบเขต ไม่ได้เป็นเรื่องของการแสดงออกเท่านั้น เพราะแม้แต่ผู้นำที่ทำงานด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต ก็ยังกล้าเสี่ยงได้เหมือนกัน ความกล้าหาญในการเป็นผู้นำ ด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตคือ ความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีมองโลกอย่างสิ้นเชิง จะพบความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงกรอบคิดของตัวเองได้ โดย
1.สามารถรอคอยประสบการณ์เปลี่ยนชีวิตที่จะสั่นคลอนตัวตน และท้าทายวิธีที่มองโลก
- หรือสามารถค้นหาปณิธานอันดีงาม ซึ่งสร้างแรงบันดาลใจให้พาตัวเอง ไปอยู่ท่ามกลางคนที่มีปณิธานร่วมกัน โดยที่เชื่อใจพวกเขา และพวกเขาก็เชื่อใจคู่ปรับที่คู่ควร จะถูกนำมาเปรียบเทียบ เพื่อผลักดันให้ปรับปรุงตัวอยู่ตลอดเวลา รวมถึงย้ำเตือนตัวเองว่า ยึดมั่นต่อปณิธานนั้น มากกว่าเส้นทางหรือกลยุทธ์ใด ๆ ที่กำลังใช้อยู่ในตอนนี้
วิธีแรกไม่มีอะไรผิด และอันที่จริงมันก็เป็นวิธีที่ทำให้ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จำนวนมาก เกิดความคิดแบบไร้ขอบเขต
วิธีที่ 2 มอบอำนาจควบคุมให้มากกว่าวิธีแรก ทั้งหมดที่จำเป็นต้องมีก็แค่ความศรัทธากับระเบียบวินัยเล็กน้อย และความเต็มใจที่จะฝึกฝนสำหรับคนจำนวนมาก การเปลี่ยนแปลงกรอบคิดอาจให้ความรู้สึกที่ล้ำลึก แต่นอกเหนือจากความรู้สึกแล้ว มันยังส่งผลกระทบอย่างแท้จริงต่อการตัดสินใจและการกระทำ การกระทำนี้จะดูกล้าหาญ และสำหรับผู้เล่นคนที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต การกระทำอันกล้าหาญดังกล่าวคือ ทางเลือกเดียวที่มีอยู่
พลังของจุดมุ่งหมาย ดั๊ก พาร์กเกอร์ ได้รับการแต่งตั้งเป็น CEO คนใหม่ของสายการบินอเมริกา เวสต์ เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2001 และ 10 วันต่อมาก็เกิดเหตุวินาศกรรม 11 กันยายน ถึงแม้ธุรกิจหลายภาคส่วนจะได้รับความเดือดร้อน แต่ผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการบินถือว่าหนักหนาเป็นพิเศษ พาร์กเกอร์ เป็นหนึ่งในคนแรก ๆ ที่ยื่นขอเงินกู้ของรัฐบาล แต่การขอความช่วยเหลือไม่ได้ลงเอยด้วยดีนัก ระหว่างบินกลับบ้านบนเที่ยวบินของอเมริกา เวสต์
พาร์กเกอร์ รู้สึกหมดหวังเขาอยากหยุดพักจากการครุ่นคิดเรื่องที่เกิดขึ้นในวันนั้น จึงตัดสินใจเดินไปยังห้องครัวบนเครื่องบิน เพื่อพูดคุยกับพนักงานต้อนรับ ตอนนั้นเองที่เขาได้พบกับแมรี่ ซึ่งเป็นพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่มีผลงานโดดเด่น งานของแมรี่เป็นทุกอย่างสำหรับเธอ การเข้ามาทำงานในสายการบินที่ไม่มีความแข็งแกร่งพอ จะเอาตัวรอดจากความปั่นป่วนในอุตสาหกรรมไม่ใช่ความผิดของเธอ คนที่เธอทำงานให้ต้องหาวิธีพยุงกิจการให้อยู่รอดต่อไป ความยึดมั่นต่อจุดมุ่งหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง เป็นแรงผลักดันให้บรรลุสิ่งต่าง ๆ ที่ไม่น่าจะทำได้
CEO คนใหม่และทีมงานจึงทุ่มสุดตัว ในที่สุดก็ได้รับเงินกู้ของรัฐบาล ซึ่งตอนแรกดูแทบไม่มีหวังที่จะได้ถึงแม้แรงผลักดันของ พาร์กเกอร์ ในการช่วยเหลือแมรี่และเพื่อนร่วมงานของเธอ จะก่อให้เกิดแรงบันดาลใจอย่างมากขึ้น แต่มันกลับถูกวางกรอบในฐานะภารกิจใหม่ อีกทั้งที่ผ่านมาเขาได้ลิ้มรสความรู้สึกของการได้รับแรงผลักดันจากสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ซึ่งจุดประกายความหลงไหลในตัวเขา ส่งผลให้เขานำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จในแบบที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เพื่อชื่อเสียงของตัวเอง แต่เพื่อคนอื่นเขาอยากสัมผัสความรู้สึกดังกล่าวอีกครั้ง
ที่ผ่านมาเขาแยกแยะออกว่า ภารกิจอันทะเยอทะยานคืออะไร แต่ยังแยกแยะบริบทแวดล้อมของภารกิจอันทะเยอทะยานไม่ได้ การทำให้บุคลากรมีความมั่นคงในอาชีพ และได้รับค่าตอบแทนสูงขึ้น อาจเป็นเป้าหมายที่สำคัญในระหว่างการเดินทางของเขา แต่มันไม่ใช่ปณิธานอันดีงามที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้เขาไปตลอดชีวิต การต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ใส่ใจ สภาพแวดล้อมที่พวกเขาได้รับการยอมรับ และมีคนเห็นคุณค่าเมื่อสร้างผลงานอันยอดเยี่ยม สภาพแวดล้อมที่ผู้นำใส่ใจพวกเขา และสภาพแวดล้อมที่พวกเขากลับบ้านโดยรู้สึกว่าได้รับการเติมเต็ม นี่คือภารกิจใหม่ที่มองหามาตลอด เป็นการแสวงหาแบบไร้ขอบเขตครั้งใหม่ของเขา
การยึดติดกับกรอบคิดแบบมีขอบเขต ไม่ต้องอาศัยความกล้าหาญ ซีวีเอส ตัดสินใจใช้ปณิธานอันดีงามเป็นเครื่องนำทางธุรกิจ พวกเขาเป็นร้านค้ารายแรกที่กล้าสร้างเสี่ยงเลิกขายบุหรี่ในร้านสาขาของตัวเอง เรื่องนี้น่าจะทำให้ร้านค้าอื่น ๆ ดำเนินรอยตามได้ง่ายขึ้น จากข้อมูลของศูนย์ควบคุมและป้องกันโรคแห่งอเมริกา การสูบบุหรี่เป็นสาเหตุอันดับต้น ๆ ของการเสียชีวิตที่สามารถป้องกันได้ ในอเมริกาจำนวนผู้เสียชีวิตจากโรคที่เกี่ยวข้องกับการสูบบุหรี่ในแต่ละปี เยอะกว่าจำนวนผู้เสียชีวิตจากเชื้อเอชไอวี การใช้สารเสพติดผิดกฎหมาย การดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ อุบัติเหตุทางรถยนต์ และอาวุธปืนรวมกันด้วยซ้ำ
วิธีที่ดีที่สุดเพียงหนึ่งเดียว เพื่อป้องกันการเสียชีวิตจากบุหรี่อย่างสิ้นเชิง และเรียกคืนเงินทั้งหมดที่เสียให้โรคเกี่ยวกับบุหรี่ก็คือ การช่วยให้ผู้คนเลิกสูบบุหรี่ แต่มันไม่ใช่เรื่องง่าย เห็นได้ชัดว่าคนจำนวนมากประสบปัญหาในการเลิกสูบบุหรี่ จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่การเสนอโครงการต่อต้านการสูบบุหรี่ ขณะที่มีบุหรี่วางอยู่ข้าง ๆ ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์มากนัก หากผู้นำขององค์กรถึงขั้นระบุปริธานอันดีงาม หรือจุดมุ่งหมายขององค์กรแล้ว พวกเขาก็จำเป็นต้องเชื่อมั่นในปณิธานดังกล่าวจริง ๆ เพราะประเด็นหลักของการมีคำแถลงปณิธาน หรือจุดมุ่งหมายก็คือ พวกเขาเชื่อมั่นตามนั้นอย่างแท้จริง
คนจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ บอกว่าพวกเขาอยากทำงานกับองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย โดยเฉพาะคนรุ่นมิลเลนเนี่ยมและเจนเนอเรชั่น ซี แต่เมื่อปราศจากผู้นำที่มีความยึดมั่น และมีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต ซึ่งเต็มใจจะท้าทายแนวทางปฏิบัติที่เป็นบรรทัดฐานในโลกแห่งการทำงานแล้ว คำแถลงปณิธานย่อมเป็นแค่การตลาด ที่ทำให้รู้สึกดีและเป็นสิ่งที่ใช้เพื่อพูดเอาใจคนภายในหรือภายนอกองค์กรเท่านั้น
เมื่อบริษัทและผู้นำของบริษัทลงมือปฏิบัติอย่างกล้าหาญและสุจริต พร้อมทั้งแสดงให้เห็นว่าตัวเองเป็นคนซื่อสัตย์และอาจหาญ พวกเขามักได้รับรางวัลตอบแทนเป็นไมตรีจิต และความเชื่อใจจากลูกค้าและพนักงาน ความกล้าหาญที่จะเล็งเห็นเกมแบบไร้ขอบเขตคือ การมองว่าจุดมุ่งหมายของธุรกิจเป็นมากกว่าการหาเงินเพียงอย่างเดียว ถึงแม้จุดมุ่งหมายนั้นจะไม่เป็นที่นิยมในหมู่ผู้เล่นที่มีขอบเขตรอบตัวก็ตาม นี่เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก บริษัทและผู้นำที่มีความกล้าหาญอย่างแท้จริง ต้องยึดมั่นในมาตรฐานที่สูงส่งกว่าการทำงาน ในขอบเขตของกฎหมายเพียงอย่างเดียว
การตีจากและทางแยก มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่ไม่มีแบบแผน และไม่สมบูรณ์แบบ ผู้นำที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตโดยสมบูรณ์ไม่มีอยู่จริง และแน่นอนว่าองค์กรที่มีกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตโดยสมบูรณ์ย่อมไม่มีอยู่จริงด้วย ในความเป็นจริงแล้ว แม้แต่บริษัทที่ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ไร้ขอบเขตมากที่สุด ก็อาจพลัดหลงเข้าไปอยู่ในเส้นทางที่มีขอบเขตได้ เมื่อเหตุการณ์นั้นเกิดขึ้น ผู้นำต้องอาศัยความกล้าหาญ เพื่อที่จะตระหนักว่าองค์กรพลัดหลงจากปณิธานของตัวเอง และกลับสู่เส้นทางเดิม
บางครั้งองค์กรก็พบว่าตัวเองอยู่บนทางแยก เมื่อผู้นำเชื่อในมายาคติของตัวเองที่ว่า ความสำเร็จของบริษัทที่พวกเขาคุมบังเหียนนั้น เป็นผลลัพธ์มาจากความเก่งกาจของพวกเขา แทนที่จะเป็นความเก่งกาจของบุคลากร ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากปณิธานที่พวกเขาผลักดัน บริษัทอย่างไมโครซอฟท์ วอลมาร์ต และดิสนีย์ แสดงให้เห็นแล้วว่า บริษัทพอจะทนรับผลกระทบของการหันเหออกนอกเส้นทางได้ระยะหนึ่ง และยอมเผชิญกับความท้าทายในการค้นหาลู่ทางกลับสู่เส้นทางที่ไร้ขอบเขต ซึ่งเป็นเส้นทางเริ่มต้นของพวกเขา
ถึงแม้บริษัทบางแห่งจะแบกรับต้นทุนของการเดินออกนอกเส้นทางได้นานกว่าแห่งอื่น แต่ในที่สุดเงินก็จะหมดลง ไม่ใช่ว่าองค์กรทุกแห่งจะสามารถหักเหออกจากเส้นทางที่ไร้ขอบเขตเป็นเวลานานได้ องค์ประกอบอย่างการเป็นผู้นำด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต เป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการช่วยให้อยู่บนเส้นทางที่ไร้ขอบเขตต่อไป ไม่ว่าขนาดของบริษัทจะเป็นอย่างไรก็ตาม การเล่นเกมแบบไร้ขอบเขตไม่ใช่แค่สิ่งที่ต้องทำ แต่มันคือกรอบคิด
วิธีค้นหาความกล้าหาญในการเป็นผู้นำ ในการเป็นผู้นำการตัดสินใจอันยากลำบากไม่ได้เกิดขึ้นจากคนที่ยอดเยี่ยมเพียงคนเดียว แต่เกิดจากความร่วมมืออันยอดเยี่ยม ทีมที่ยอดเยี่ยม หรือกลุ่มคนที่ยอดเยี่ยม ซึ่งยืนหยัดร่วมกัน โดยมีความเชื่อใจอย่างลึกซึ้ง และมีปณิธานเดียวกัน ไม่มีทางค้นหาความกล้าหาญในการเป็นผู้นำจนพบได้ หากปราศจากความช่วยเหลือของคนอื่น
ผู้นำที่กล้าหาญเป็นคนแข็งแกร่ง เพราะพวกเขารู้ว่าตัวเองไม่ได้รู้คำตอบไปหมดทุกอย่าง และไม่ได้มีอำนาจควบคุมอย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม พวกเขามีกันและกัน รวมถึงมีปณิธานอันดีงามเป็นเครื่องนำทาง เมื่อผู้นำมีความกล้าหาญ บุคลากรที่ทำงานภายใต้องค์กร จะเริ่มแสดงความกล้าหาญในแบบเดียวกัน เด็กเลียนแบบพ่อแม่ฉันใด พนักงานก็เลียนแบบผู้นำฉันนั้น ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับตัวเองมากกว่าทีม ย่อมบ่มเพาะวัฒนธรรมที่พนักงานให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าของตัวเองมากกว่าความแข็งแกร่งของบริษัท มีเพียงความกล้าหาญในการเป็นผู้นำเท่านั้น ที่จะก่อให้เกิดความกล้าหาญในการเป็นผู้นำ
บทส่งท้าย
ชีวิตของเรามีขอบเขต แต่เกมแห่งชีวิตนั้นไร้ขอบเขต เราคือผู้เล่นที่มีขอบเขตในเกมแห่งชีวิตอันไร้ขอบเขต เกิดมาและตายจาก ผ่านมาและผ่านไป ส่วนเกมแห่งชีวิตยังคงดำเนินต่อไป ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีเรา เกมนี้มีผู้เล่นรายอื่นร่วมด้วย บางคนเป็นคู่ปรับ จะรู้สึกปราบปลื้มกับชัยชนะและทุกข์ใจเมื่อพ่ายแพ้ แต่ก็ยังเล่นเกมต่อในวันพรุ่งนี้ได้ และไม่ว่าจะหาเงิน สั่งสมอำนาจ หรือได้รับการเลื่อนตำแหน่งมากมายแค่ไหน สุดท้ายก็ไม่มีใครเคยได้รับการประกาศให้เป็นผู้ชนะในเกมแห่งชีวิต เมื่อถือกำเนิดมาย่อมเป็นผู้เล่นโดยอัตโนมัติ
ในเกมประเภทนี้มีเพียงสิ่งเดียวที่เลือกได้คือ จะเล่นเกมด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต หรือกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต ถ้าเลือกที่จะดำเนินชีวิตด้วยกรอบคิดแบบมีขอบเขต นั่นหมายความว่ากำหนดให้ความร่ำรวย และการได้เลื่อนตำแหน่งเร็วกว่าคนอื่น เป็นจุดมุ่งหมายลำดับแรก
ขณะที่ถ้าเลือกที่จะดำเนินชีวิต ด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขต หมายความว่ามีแรงกระตุ้นในการผลักดันปณิธานที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง มองว่าคนที่มีวิสัยทัศน์เหมือนกันเป็นพันธมิตรในปณิธานเดียวกัน จึงพยายามสร้างความสัมพันธ์แบบเชื่อใจกันร่วมกับพวกเขา เพื่อผลักดันผลประโยชน์ส่วนรวมด้วยกัน การดำเนินชีวิตด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตคือ การดำเนินชีวิตโดยเป็นฝ่ายช่วยเหลือผู้อื่นนั่นเอง เราเป็นผู้เล่นในเกมแบบไร้ขอบเขตหลายเกม อาชีพการงานเป็นแค่หนึ่งในนั้น และจะไม่มีใครได้รับการประกาศให้เป็นผู้ชนะในการเลี้ยงดูลูก มิตรภาพ การเรียนรู้ หรือความคิดสร้างสรรค์
อย่างไรก็ตามเราสามารถเลือกกรอบคิดที่จะนำไปใช้กับสิ่งเหล่านี้ได้ การดำเนินชีวิตด้วยกรอบคิดแบบไร้ขอบเขตหมายถึง การพิจารณาผลกระทบลำดับที่ 2 และ 3 จากการตัดสินใจของเรา มันหมายถึงการมองคนที่ลงคะแนนเสียงให้ในมุมที่ต่างจากเดิม และหมายถึงการแสดงความรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้น หลังจากการตัดสินใจในวันนี้ เกมแห่งชีวิตก็เหมือนกับเกมแบบไร้ขอบเขตทุกประเภท เป้าหมายของเกมไม่ใช่การเอาชนะ แต่เป็นการทำให้เกมดำเนินต่อไปอย่างไม่มีวันจบ
มันคือการมีชีวิตเพื่อช่วยเหลือผู้อื่น ไม่มีใครอยากให้ป้ายหินหน้าหลุมศพของตัวเอง จารึกยอดเงินล่าสุดในบัญชีธนาคาร คนเราอยากเป็นที่จดจำจากสิ่งที่เคยทำเพื่อคนอื่น เช่น เป็นแม่ผู้อุทิศตน พ่อผู้ให้ความรัก หรือเพื่อนผู้ซื่อสัตย์ การช่วยเหลือผู้อื่นส่งผลดีต่อเกมนี้ ในเกมแห่งชีวิตอันไร้ขอบเขต มีเพียงสิ่งเดียวที่เลือกได้ จะเลือกแบบไหนดี.
