สรุปหนังสือ Give and Take พลังแห่งการให้และรับ
By Adam Grant
สั่งซื้อหนังสือ “Give and Take พลังแห่งการให้และรับ” ได้ที่นี่ : คลิ๊ก
บทที่ 1 สิ่งตอบแทน ประโยชน์ และอันตรายของการให้มากกว่าที่ได้รับ
คนส่วนใหญ่เชื่อว่าทุกคนที่ประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลาย มีปัจจัยสามอย่างที่เหมือนกัน ได้แก่ แรงจูงใจ ความสามารถ และโอกาส การเน้นย้ำถึงปัจจัยอย่างที่สี่ ซึ่งมีความสำคัญแต่มักถูกมองข้าม นั่นคือวิธีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น
ผู้เขียนแบ่งคนบนโลกใบนี้ออกเป็น 3 ประเภท ตามวิธีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้นนั่นคือ
ผู้รับ (takers) มีลักษณะพิเศษคือชอบเป็นฝ่ายรับมากกว่าให้ เน้นแต่ประโยชน์ส่วนตน เชื่อว่าโลกนี้มีทรัพยากรอยู่จำกัด และอยู่กันแบบปลาใหญ่กินปลาเล็ก และจะทำทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับจากสิ่งที่ลงแรงทำลงไปให้ได้มากที่สุด
ผู้ให้ (givers) คนกลุ่มนี้ต้องการให้ผู้อื่นได้ประโยชน์ และชอบเป็นฝ่ายให้มากกว่ารับ เน้นผลประโยชน์โดยส่วนรวม
และผู้แลกเปลี่ยน (matchers) คือ คนที่เน้นการแลกเปลี่ยนอย่างเท่าเทียมกัน เน้นทำทุกวิถีทางเพื่อรักษาสมดุลระหว่างการให้และการรับ จะยึดมั่นในหลักของความยุติธรรม ความสัมพันธ์จะอยู่บนผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกัน
การให้ การรับ และการแลกเปลี่ยน คือรูปแบบพื้นฐานของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม เส้นแบ่งของพฤติกรรมในแต่ละแบบนั้นไม่ชัดเจนและไม่แน่นอน จะเห็นได้จากงานวิจัยที่จัดทำโดยมาร์กาเร็ต คลาร์ก นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยเยลระบุว่า คนส่วนใหญ่จะทำตัวเป็นผู้ให้กับคนที่พวกเขาสนิทสนม ยิ่งถ้าเป็นคู่แต่งงานหรือเพื่อน เราจะเป็นฝ่ายให้ทุกครั้งที่มีโอกาส โดยไม่เคยสนใจว่าให้ไปมากแล้วเท่าไร แต่พออยู่ในที่ทำงาน การให้และการรับกลับเป็นอีกเรื่อง ที่มีความซับซ้อนมากกว่าเดิม แทบไม่มีใครทำตัวเป็นผู้ให้หรือผู้รับเพียงอย่างเดียว คนส่วนใหญ่จะทำตัวเป็นผู้แลกเปลี่ยนมากกว่า
ซึ่งบุคคลทั้ง 3 กลุ่มสามารถประสบความสำเร็จในชีวิตได้ทั้งสิ้น แต่ผู้ให้มักเป็นกลุ่มที่ประสบความล้มเหลวในชีวิตที่สุด สาเหตุเพราะเขามักช่วยเหลือคนอื่นจนตนเองมีปัญหา แต่ในขณะเดีนวกันผู้ให้เองก็เป็นกลุ่มที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเช่นกัน ผู้ให้ต้องใช้เวลาในการสร้างมิตรภาพและความไว้เนื้อเชื่อใจ แต่ในที่สุดพวกเขาจะมีชื่อเสียง และความสัมพันธ์ที่ช่วยยกระดับความสำเร็จของตัวเองได้
ข้อได้เปรียบของผู้ให้จะเพิ่มตามกาลเวลา แต่ในโลกปัจจุบันที่ทุกอย่างเชื่อมโยงถึงกัน ความสัมพันธ์และชื่อเสียงจะปรากฎให้เห็นเด่นชัด ผู้ให้จึงสามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากสิ่งที่ทำได้เร็วขึ้น
ตัวอย่างผู้ประสบความสำเร็จที่มีลักษณะเป็นผู้ให้มี
เดวิด ฮอร์นิก เขาทำงานที่บริษัทร่วมลงทุน โดยมีหน้าที่ฟังผู้ประกอบการนำเสนอแผนงาน แล้วตัดสินใจว่าจะให้เงินทุนพวกเขาหรือไม่ เขายื่นข้อเสนอลงทุนแบบไม่มีกำหนดเส้นตาย พร้อมสนับสนุนให้นำข้อเสนอนั้นไปเปรียบเทียบกับรายอื่น เขายังตอบอีเมล์ด้วยตัวเอง แบ่งปันข้อมูลบนบล็อก และยังเชิญคู่แข่งเข้าร่วมการประชุมเพื่อให้อีกฝ่ายได้ประโยชน์ ทว่าฮอร์นิกให้ความสนใจกับสิ่งที่คนอื่นต้องการมากกว่าสิ่งที่เขาได้รับ แต่เขายังประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลายในฐานะนักลงทุน และสามารถดำเนินชีวิตตามค่านิยมของตัวเอง ได้รับความเคารพนับถืออย่างกว้างขวางเพราะความใจกว้าง
อับราฮัม ลินคอล์น เป็นประธานาธิบดีที่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของประเทศชาติมากกว่าความต้องการของตัวเอง เขายอมสละสิทธิ์การลงสมัครเลือกตั้งทั้ง ๆ ที่มีคะแนนนำ เพื่อให้คู่แข่งที่มีเป้าหมายเดียวกันชนะ เมื่อได้ดำรงตำแห่งประธานาธิบดี ก็ได้เชิญคู่แข่งเข้ามาเป็นรัฐมนตรี เมื่อการที่เขาสามารถเชื่อมโยงกับความนอบน้อม ความเมตตา ความอ่อนไหว ความห่วงใย ความซื่อสัตย์ และความเข้าอกเข้าใจมาร่วมอยู่ในตัวนักการเมืองของเขา มันก็อาจกลายเป็นขุมพลังที่ยิ่งใหญ่ได้
ปีเตอร์ ออเด็ต เขาเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน ซึ่งมีความเชื่อมั่นในเรื่องการให้อย่างสุดหัวใจ เขาได้ให้ความช่วยเหลือลูกค้าจนเอาชนะเพื่อนร่วมงานอีกหลายร้อยคน จนเขาได้รับรางวัลพนักงานดีเด่นประจำปี เขายอมที่จะขับรถไปช่วยลูกค้าคนหนึ่ง ซึ่งดูยากจนแถมอยู่ไกล เป็นงานที่ไม่มีใครอยากทำ สุดท้ายลูกค้ารายนี้ไม่ใช่คนงานแต่เป็นเจ้าของธุรกิจ จึงทำให้เขาได้รับเงินมากขึ้นเป็นร้อยเท่า และตั้งใจว่าจะเป็นลูกค้าของเขาต่อไปอีกหลายสิบปี การเป็นผู้ให้ส่งผลให้ออเด็ตได้รับโอกาสที่ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนมักจะพลาดไป เขาเชื่อว่ากุญแจแห่งความสำเร็จคือการเรียนรู้ที่จะใช้ประโยชน์จากการให้
เมื่อศึกษาเรื่องการให้จนเข้าใจดี ก็อาจรู้สึกแปลกใจที่ได้รู้ว่ามีโอกาสมากมายที่จะให้ และช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่กระทบต่อความสำเร็จของตนเอง แทนที่จะตั้งเป้าว่าต้องประสบความสำเร็จก่อนแล้วค่อยให้ อาจจะตัดสินใจว่าการเป็นผู้ให้ก่อนคือหนทางไปสู่ความสำเร็จที่รวดเร็วที่สุด จงลงมือฝึกฝนทักษะที่ทำให้ผู้ให้ประสบความสำเร็จได้อย่างรวดเร็ว
บทที่ 2 นกยูงกับแพนด้า ผู้ให้ ผู้รับ และผู้แลกเปลี่ยน สร้างเครือข่ายความสัมพันธ์อย่างไร
คนที่มีเครือข่ายขนาดใหญ่ จะทำผลงานได้ดีกว่า ได้เลื่อนตำแหน่งเร็วกว่า และหาเงินได้มากกว่าด้วย เนื่องจากเครือข่ายตั้งอยู่บนพื้นฐานของการปฏิสัมพันธ์ มันจึงช่วยให้ทำความเข้าใจผลกระทบของการให้ การรับ และการแลกเปลี่ยนที่มีต่อความสำเร็จได้อย่างยอดเยี่ยม การสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ยังมีความหมายในแง่ลบด้วย
ปกติเรามักพบปะผู้คนจำนวนในการทำงานและชีวิตส่วนตัว เนื่องจากแต่ละคนมีความรู้และทรัพยากรแตกต่างกัน จึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลที่จะสานสัมพันธ์กันเพื่อขอความช่วยเหลือ ขอคำแนะ หรือทำความรู้จักกัน คนเราสามารถสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์อันซับซ้อนได้ด้วยการให้ การรับ และการแลกเปลี่ยนสลับกันไป หรือว่ามีเพียงพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่งที่ช่วยให้เราทำแบบนั้นได้
ผู้รับจะทำดีและเป็นผู้ให้กับคนที่เขามองเห็นประโยชน์ หรือมีอำนาจเหนือกว่าเขา แต่ทำแย่กับคนที่ด้อยกว่า นั่นคือการ ประจบผู้ใหญ่ ข่มเหงผู้น้อย (kissing up, kicking down) มักเก่งเรื่องการสร้างภาพ ทำตัวอ่อนน้อมกับคนที่เหนือกว่า เมื่อผู้มีอำนาจพบจึงมักประทับใจในตัวผู้รับตั้งแต่แรกเห็น เมื่อหมดประโยชน์ก็จะถีบหัวส่ง
เมื่อเวลาผ่านไปวิธีที่ผู้รับปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงาน จะส่งผลเสียร้ายแรงต่อความสัมพันธ์ และชื่อเสียงของพวกเขา เพราะคนส่วนใหญ่ที่เป็นผู้แลกเปลี่ยน เน้นไปที่ความยุติธรรม ความเสมอภาค และการตอบแทน จึงอยากเห็นพวกเขาโดนลงโทษ
มีงานวิจัยจำนวนมากแสดงให้เห็นว่า ผู้รับมักเผยพิรุธออกมาให้เห็นอยู่เสมอ หรือพวกเขามักโอ้อวดมันอยู่ตลอดเวลา ไปดูในอาณาจักรของสัตว์ การอวดโฉม (lekking) ในฤดูผสมพันธุ์นกยูงตัวผู้จะเดินเยื่องย่างรำแพนหาง และหมุนตัวไปรอบ ๆ เพื่ออวดขนอันสวยงาม สร้างความประทับใจ และเกี้ยวพาราสีตัวเมีย ในอาณาจักรของคน ผู้รับมักมีพฤติกรรมการโอ้อวดตนเอง และหลงตัวเอง เช่น ใช้สรรพนามผมมากกว่าเรา เวลาแสดงรายงานประจำปีก็มักใช้รูปตนเองเด่น ๆ ใหญ่ ๆ ซีอีโอที่เป็นผู้รับก็รับค่าตอบแทนได้รับสิทธิในการซื้อหุ้นมากกว่าค่าเฉลี่ยของบริษัทถึง 7 เท่า ได้รับโบนัสรายปีมากกว่าพนักงาน 3 เท่าในขณะที่ค่าเฉลี่ยของวงการอยู่ที่ 1.5 เท่า
ในปัจจุบันการสื่อสารพัฒนาขึ้นมาก การใช้งานอินเตอร์เน็ตจะทำให้ผู้รับ มีแนวโน้มจะช่อนความเป็นผู้รับได้ลำบากขึ้น ส่งผลให้เรามีช่องทางใหม่ ๆ ในการรับรู้ชื่อเสียงและการโอ้อวดตัวเองของผู้รับได้มากขึ้น จึงทำให้เราได้เรียนรู้วิธีระบุตัวผู้รับสองวิธี คือ วิธีแรกรับฟังข้อมูลเกี่ยวกับชื่อเสียง ซึ่งจะสังเกตได้ว่าคนนั้นปฏิบัติต่อคนอื่น ๆ ในเครือข่ายความสัมพันธ์เป็นอย่างไร ส่วนวิธีที่สอง คือ การมองหาสัญญาณของการโอ้อวดเกินจริง เมื่อมีโอกาสสังเกตพฤติกรรมและลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นรูปถ่ายยกย่องเชิดชูตัวเอง การสนทนาที่มีแต่เรื่องของตัวเอง หรือค่าตอบแทนที่เหลื่อมล้ำกันอย่างมากของพวกเขา
อดัม ฟอร์เรสต์ ริฟกิน เขาอยู่ในแถบซิลิคอนวัลเลย์ ได้รับฉายาว่าแพนด้ายักษ์แห่งวงการเขียนโปรแกรม เขามีสายสัมพันธ์ในลิงด์อินกับผู้ทรงอิทธิพล 640 คน ของนิตยสารฟอร์จูนมากกว่าทุกคนบนโลก เป็นผู้สร้างเครือข่ายที่ยอดเยี่ยมที่สุด จากการจัดอันดับของนิตยสารฟอร์จูน เป็นตัวอย่างของผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จในการสร้างเครือข่ายขนาดใหญ่ สิ่งที่เขาทำก็เช่น การตั้งกลุ่ม 106 ไมล์ส เพื่อให้ความรู้แก่ผู้ประกอบการผ่านการสนทนา เครือข่ายนี้รวบรวมผู้ประกอบการได้มากกว่า 5,000 คน เขายังเป็นแฟนตัวยงของเว็บไซต์บล็อกเกอร์ชื่อดัง Blogger.com ที่ตอนนั้นกำลังขาดแคลนเงินทุน เขาจึงให้การช่วยเหลือเพื่อบล็อกเกอร์ดำเนินกิจการต่อไปได้ ช่วยเหลือคนแปลกหน้าเรื่องเว็บไซต์ และยังวีรกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย
ประสบการณ์ของริฟกินช่วยให้เข้าใจสุภาษิตเก่าแก่ที่ว่า ทำดีได้ดี ทำชั่วได้ชั่ว เพราะคนส่วนใหญ่เป็นผู้แลกเปลี่ยน เมื่อมีคนมาช่วยจึงรู้สึกว่าต้องช่วยตอบแทน สิ่งเหล่านี้มาจากสำนึกเรื่องความยุติธรรมของบรรดาผู้แลกเปลี่ยนทั้งสิ้น การเพิ่มคุณค่าจะเป็นไปตามกฎอันเรียบง่ายข้อหนึ่งนั่นคือ ความช่วยเหลือ 5 นาที เป็นการช่วยเหลือใครก็ตามที่จะทำให้เสียเวลาไม่เกิน 5 นาที
ข้อได้เปรียบของผู้ให้ก็คือ การรื้อฟื้นความสัมพันธ์กับใครสักคน ที่ไม่ได้เจอกันนานเป็นเรื่องง่าย ซึ่งเป็นความสัมพันธ์แบบห่างเหิน เพราะคนนั้นรู้ว่าผู้ให้ไม่ได้เข้าหาเพราะผลประโยชน์แอบแฝง ผู้ให้มักชอบแบ่งปันความรู้ ทักษะ และโอกาสในการทำงานให้แก่คนอื่น ข้อดีของสายสัมพันธ์แบบห่างเหินคือ คนที่เราไม่ได้มีปฏิสัมพันธ์ด้วยมานาน มักมีมุมมองบางอย่างแตกต่างไปจากคนที่เราเจอบ่อย ๆ
ผู้รับเปรียบได้กับหลุมดำที่คอยสูบพลังจากคนรอบตัว ส่วนผู้ให้เปรียบได้กับดวงอาทิตย์ที่ฉายแสงไปทั่วทั้งองค์กร ผู้ให้ยังสามารถสร้างบรรทัดฐานของการเพิ่มคุณค่าแทนที่จะเป็นการเรียกร้องหรือแลกเปลี่ยน ส่งผลให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้รับประโยชน์ร่วมกัน เมื่อมีผู้ที่ให้อย่างสม่ำเสมออยู่ในชุมชน คนในชุมชนก็มีแนวโน้มที่จะให้ต่อเช่นกัน
บทที่ 3 ผลกระทบแบบระลอกคลื่น การร่วมมือและการแบ่งปันความดี ความชอบ
แนวคิดเรื่องผู้รับ ผู้ให้ และผู้แลกเปลี่ยน จะสามารถช่วยอธิบายได้ถึงประสบความสำเร็จเมื่อทำงานเป็นทีม แต่บางคนกลับล้มเหลว อดีตผู้บริหารบริษัทออราเคิล ริซ ไวส์แมน ได้จำแนกความแตกต่างไว้ในหนังสือเรื่อง Multipliers ว่า อัจฉริยะมักเป็นผู้รับที่ทำเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง ทั้งยังดึงเอาสติปัญญา พลังงาน และความสามารถจากคนอื่นไปใช้ ส่วนผู้ปลุกปั้นอัจฉริยะมักเป็นผู้ให้ที่ใช้สติปัญญาของตัวเอง เพื่อเพิ่มความเฉลียวฉลาด และความสามารถของคนอื่น
ผู้ให้อาจมีความคิดสร้างสรรค์มากพอ ๆ กับผู้รับ และการทำงานเป็นทีม ผู้ให้ก็ทำงานเป็นทีมได้ดีกว่า จะได้รับการยอมรับในฐานะผู้ที่คอยช่วยเหลือคนในกลุ่ม การยอมทำงานที่เพื่อนร่วมงานไม่อยากทำ ช่วยให้สามารถแสดงออกซึ่งไหวพริบ โดยไม่ทำให้คนเหล่านั้นอิจฉา แม้ผู้ให้จะไร้ชื่อเสียงในช่วงต้น ๆ ในระหว่างที่ทำงานร่วมกัน ผู้แลกเปลี่ยนซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ จะมอบรางวัลแก่ผู้ให้ พร้อม ๆ กับการมอบบทลงโทษให้แก่ผู้รับ
ผู้ให้อย่าง จอร์จ เมเยอร์ ผู้เขียนบทและผู้ผลิตรายการ The Simpsons เป็นผู้ให้ในขณะที่ George ตอนที่ย้ายเมืองได้ขอความช่วยเหลือจากเพื่อน ๆ และด้วยความเป็นผู้ให้เพื่อนก็ยินดีช่วย ลืมตาอ้าปากได้ผู้ให้มักยกความดีความชอบให้ผู้อื่น เช่น เมเยอร์ที่เขียนบท The Simpson เกือบ 300 ตอน แต่ใส่ชื่อในเครดิตแค่ 12 ตอน ผู้ให้ยังมักให้อภัยในความผิดพลาดของผู้อื่น และมีความเห็นอกเห็นใจ (put themselves in other people’s shoes) ทำให้ผู้ร่วมงานกล้ารายงานความผิดพลาดมากขึ้น (แทนที่จะปกปิด)
ผู้ให้มักเห็นประโยชน์สาธารณะมากกว่าประโยชน์ส่วนตน เขาจึงมักอาสาทำงานที่ไม่มีใครอยากทำ นั่นยังทำให้เมื่อผู้ให้เสนอความคิดเห็น หรือคอมเมนท์งานอะไรก็ตาม คนอื่นมักจะฟังมากกว่า เพราะรู้ว่าเขาเน้นประโยชน์ส่วนรวม
ส่วนผู้ให้เห็นแต่ประโยชน์ส่วนรวม เลยจำไม่ค่อยได้ว่าตนเองทำอะไรไปบ้าง จำได้ว่าเป็นผลงานของทีม
ผู้รับอย่าง สถาปนิกแฟลงก์ ลอยด์ ไรต์ ผู้รับมักจะเชื่อว่าเขาอยู่ตัวคนเดียวได้ด้วยฝีมือที่มี แต่ทีมเวิร์คมีความสำคัญมาก แม้แต่กับอาชีพที่ดูอาศัยทักษะเฉพาะตัวสูงอย่างแพทย์ และนักนักวิเคราะห์ทางการเงินก็ตาม ไรต์สั่งสมชื่อเสียงในฐานะสถาปนิกอยู่ที่เมืองชิคาโก และแถบโอ๊กพาร์กของรัฐอิลลินอยส์ ซึ่งมีช่างฝีมือและประติมากรทั้งหลายคอยช่วยเหลือเขา
ในปี 1911 เขาได้ออกแบบบ้านพักและสตูดิโอซื่อทาลีซินในหุบเขาอันห่างไกลของรัฐวิสคอนซิน จากนั้นก็ย้ายบ้านไปอยู่ที่นั่นเลย ด้วยความเชื่อมั่นว่าเขาสามารถทำงานได้เองตามลำพัง ปรากฏว่าประสิทธิภาพการทำงาน ก็ขึ้นอยู่กับสถานที่ที่เขาทำงานด้วย เขาตกต่ำเมื่อย้ายจากเมืองหนึ่งไปอีกเมืองหนึ่ง เพราะขาดทีมงานมือดี เป็นเวลานานถึง 9 ปีทีเดียว
ผู้รับอีกคนหนึ่งอย่างนักวิจัย โจนาส ซอล์ก ที่ผลิตวัคซีนโปลิโอได้ แต่กลับไม่เคยแสดงความขอบคุณผู้ที่ช่วยเหลือและทีมวิจัยเลย ผู้รับมักเห็นแต่ตนเอง เวลามีงานอะไรสำเร็จก็จะมองเห็นแต่สิ่งที่ตนเองทำ แต่มองไม่เห็นสิ่งที่คนอื่นทำ เขามองว่าตัวเองทำงานตามลำพังได้โดยไม่ต้องพึ่งพาคนอื่น ปรากฎว่าแทนที่ซอล์กจะได้รับความเชื่อถือ แต่เขากลับถูกเพื่อนร่วมงานลงโทษ เพราะพยายามกอบโกยความดีความชอบเอาไว้คนเดียว ซึ่งเขาประเมินความพยายามของตัวเองเกินจริง (responsibility bias) นี่คือหลุมพรางที่ผู้รับมีโอกาสตกลงไปมากเป็นพิเศษ โดยได้รับแรกผลักดันที่จะมองและนำเสนอตัวเองในแง่บวก
ความสำเร็จของจอร์จ เมเยอร์ ส่งผลกระทบในทางตรงกันข้ามต่อเพื่อนร่วมงานของเขา เป็นความสำเร็จที่เกิดขึ้นจะแพร่กระจายไปยังคนรอบข้างเป็นทอด ๆ เพื่อนร่วมงานของเมเยอร์เรียกเขาว่าอัจฉริยะที่ปลุกปั้นอัจฉริยะด้วย เมเยอร์ช่วยให้เพื่อนนักเขียนที่ทำงานร่วมกัน ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มากขึ้นทวีคูณ ช่วยรักษามาตรฐานของทีม เป็นตัวจุดประกายความยิ่งใหญ่ให้กับคนรอบตัว
บทที่ 4 ตามหาเพชรในตม เรื่องจริงและเรื่องโกหกเกี่ยวกับการเล็งเห็นศักยภาพ
การประเมินศักยภาพคนจากแนวคิดของผู้ให้ ผู้แลกเปลี่ยน และผู้รับที่มีความแตกต่างกัน โดยในปี 1980 นักจิตวิทยาชื่อ ดอฟ อีเดน ได้เผยแพร่ผลการศึกษาที่ไม่ธรรมดา เขาสามารถบอกได้ว่าทหารคนไหนในกองกำลังป้องกันอิสราเอล (Israel Defense Forces หรือ IDF) จะกลายเป็นทหารชั้นยอดได้ เขาได้ใช้เวลา 30 ปีเพื่อศึกษาปัจจัยสำคัญในการระบุตัว ซึ่งข้อมูลในมือของเขาประกอบด้วย คะแนนทดสอบความถนัด ผลการประเมินในช่วงการฝึกขั้นพื้นฐาน และผลการประเมินจากผู้บังคับบัญชาคนก่อน ๆ ด้วยข้อมูลเหล่านี้อีเดนสามารถระบุตัวทหารที่มีศักยภาพสูงสุดได้จำนวนหนึ่ง ซึ่งจะกลายเป็นดาวเด่นในเวลาต่อมา
เมื่อพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ได้ ดูเหมือนว่าสติปัญญาจะเป็นปัจจัยสำคัญ ในการแยกแยะผู้ที่มีศักยภาพออกจากคนอื่น ๆ ได้ ความจริงแล้วในกลุ่มที่มีศักยภาพสูงไม่ได้ทำคะแนนได้มากกว่าหรอก อีเดนสุ่มเลือกทหารบางคนให้อยู่ในกลุ่มที่มีศักยภาพสูง เพราะอยากทดสอบผลกระทบจากการที่หัวหน้าหมวดเชื่อว่าทหารของตัวเองมีความสามารถมากกว่าทหารหมวดอื่น ผลลัพธ์ที่ได้น่าทึ่งมาก พวกเขาทำผลงานได้ดีกว่าทหารคนอื่นอย่างเห็นได้ชัดจริง เมื่อหัวหน้าหมวดเชื่อมั่นในศักยภาพของทหาร พวกเขาก็จะทำให้ศักยภาพดังกล่าวกลายเป็นความจริง หัวหน้าหมวดที่ตั้งความหวังไว้สูง ก็จะให้ความช่วยเหลือ ให้คำแนะนำ และให้คำติชมมากขึ้น เมื่อพวกเขาทำผิดหัวหน้าหมวดก็จะไม่คิดว่าเขาขาดความสามารถ แต่จะมองว่าเป็นโอกาสในการสั่งสอนและเรียนรู้ การสนับสนุนจะช่วยกระตุ้นความเชื่อมั่น และความสามารถของทหาร ส่งผลให้พวกเขาทำผลงานได้ดีขึ้น
ผลลัพธ์ที่ได้ออกมาจะคล้ายกันกับการทดสอบนักเรียน ของโรเบิร์ด โรเซนทัล กับเลนอร์ เจคอบสัน ที่เป็นอาจารย์ใหญ่ของโรงเรียนแห่งหนึ่งในเมืองซานฟรานซิสโก พวกเขาให้เด็กตั้งแต่ชั้นอนุบาลจนถึงเกรดห้าทำแบบทดสอบความรู้จากฮาร์วาร์ด และเปิดเผยผลการทดสอบให้ครูได้รู้ นั่นคือนักเรียนประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ที่มีศักยภาพ และมีระดับสติปัญญาที่สูงขึ้นมากเป็นพิเศษในอนาคต ผลปรากฏว่านักเรียน 20 เปอร์เซ็นต์นั้นมีศักยภาพ มีพัฒนาการมากกว่านักเรียนที่เหลือจริง โดยมีไอคิวเพื่อนขึ้น มีความฉลาดกว่า และฉลาดขึ้นในอัตราที่เร็วกว่าเพื่อนร่วมชั้น
การศึกษานี้ถูกออกแบบมาเพื่อหาคำตอบว่า จะเกิดอะไรขึ้นกับนักเรียนถ้าครูเชื่อว่าพวกเขามีศักยภาพสูง โรเซนทัลใช้วิธีสุ่มเลือกนักเรียนมาชั้นเรียนละ 20 เปอร์เซ็นต์ จัดให้พวกเขาอยู่ในกลุ่มที่มีศักยภาพสูง ซึ่งนักเรียนที่มีศักยภาพสูงไม่ได้ฉลาดกว่าเพื่อนร่วมชั้นเลย ความแตกต่างนั้นเกิดจากการคิดไปเองของครูทั้งสิ้น แต่นักเรียนกลุ่มนี้กลับมีความสามารถมากกว่าเพื่อนร่วมชั้นขึ้นมาจริง ๆ โดยมีระดับไอคิวเพื่อขึ้นกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ภายในปีเดียว
สาเหตุเป็นเพราะความเชื่อของครู เมื่อครูเชื่อว่านักเรียนที่ตัวเองสอนมีศักยภาพสูง พวกเขาก็ย่อมตั้งความหวังไว้สูงเกี่ยวกับความสำเร็จของนักเรียน และให้การสนับสนุนมากขึ้น ซึ่งจะกระตุ้นความเชื่อมั่นของนักเรียน ทั้งยังยกระดับการเรียนรู้และพัฒนาการของพวกเขา ครูจะสื่อสารกับนักเรียนที่มีศักยภาพสูงด้วยความอบอุ่นกว่า มอบหมายงานที่ท้าทายกว่า เรียกให้ตอบคำถามบ่อยกว่า และให้คำติชมผลงานมากกว่าด้วย เด็กจะได้รับผลกระทบจากความคิดเห็นของผู้ใหญ่ได้ง่ายในช่วงเริ่มต้นของพัฒนาการด้านสติปัญญา
เมื่อมาดูแนวคิดของผู้รับ ผู้แลกเปลี่ยน และผู้ให้ ในการเล็งเห็นศักยภาพของผู้อื่น ก็จะเห็นความแตกต่างกันดังนี้
ผู้รับด้วยความที่เขาคิดเอาเองว่าคนส่วนใหญ่เป็นผู้รับด้วยแบบเขา จึงไม่ค่อยคาดหวังในศักยภาพของเพื่อร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ในงานวิจัยจำนวนมากเผยให้เห็นว่า ผู้รับมักรู้สึกเคลือบแคลงสงสัยในเจตนาของผู้อื่น พวกเขาจึงระวังตัวเพราะกลัวจะถูกทำร้ายหรือเอาเปรียบ เลยปฏิบัติกับผู้อื่นด้วยความไม่ไว้ใจ แล้วเข้าไปจำกัดพัฒนาการและแรงจูงใจของคนเหล่านั้น แม้ว่าผู้รับจะประทับใจในความสามารถของใครสักคน ผู้รับก็จะมองว่าคนคนนั้นเป็นภัยคุกคาม ไม่เต็มใจที่จะให้การสนับสนุน หรือเปิดโอกาสให้เขาได้พัฒนาตัวเอง ด้วยเหตุนี้ ผู้รับจึงไม่สามารถให้การสนับสนุน หรือเสริมสร้างความเชื่อมั่น และพัฒนาการของเพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชาได้
ผู้แลกเปลี่ยนมักมีความพร้อมที่จะทำเรื่องแบบนี้ได้มากกว่าผู้รับ ด้วยความที่พวกเขาเชื่อในการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ เมื่อเพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงให้เห็นว่ามีศักยภาพสูง ผู้แลกเปลี่ยนจะพยายามอย่างเต็มที่เพื่อสนันสนุนและให้กำลังใจพวกเขา แต่ความผิดพลาดของผู้แลกเปลี่ยนอยู่ที่การเผ้ารอสัญญาณของความมีศักยภาพมากเกินไป เนื่องจากคนกลุ่มนี้ไม่ชอบเสี่ยง จึงรอที่จะเห็นหลักฐานอย่างชัดเจนว่าคนคนนั้นมีแววรุ่งจริง จึงทำให้พลาดในการพัฒนาคนที่ไม่ได้แสดงศักยภาพนั้นออกมาในตอนแรก
ส่วนผู้ให้จะไม่รอสัญญาณที่บ่งบอกถึงศักยภาพ เนื่องจากพวกเขาไว้ใจคนง่ายและมักมองโลกในแง่ดี จึงมีแนวโน้มที่จะเล็งเห็นศักยภาพในตัวทุกคน เมื่อผู้ให้อยู่ในตำแหน่งหัวหน้า ผู้จัดการ หรือผู้ให้คำปรึกษา คนเหล่านี้จะมองว่าทุกคนล้วนมีพลังซ่อนเร้นอยู่ในตัว นี่คือสิ่งที่ทำให้ ซี.เจ. สเกนเดอร์ เป็นอาจารย์สอนบัญชีหนึ่งในอาจารย์เพียงไม่กี่คน ที่ทำให้มหาวิทยาลัยดุ๊กกับมหาวิทยาลัยนอร์ทแคโรไลนา มองข้ามความเป็นคู่แข่งและหันมาร่วมมือกัน เนื่องจากทั้งสองมหาวิทยาลัยต้องการให้สเกนเดอร์ไปสอน
สเกนเดอร์สามารถปลุกปั้นนักศึกษาดาวเด่นได้เป็นจำนวนมาก ในปี 1992 มีคนที่ได้รับเหรียญเงินและเหรียญทองแดงจากการสอบซีพีเอ หรือผู้สอบบัญชีรับอนุญาต (certified public accountant) ประจำรัฐนอร์ทแคโรไลนาสูงสุดสามอันดับแรกล้วนเป็นนักศึกษาของของสเกนเดอร์ นับเป็นครั้งแรกในรัฐนี้ที่สถาบันแห่งเดียวสามารถกวาดเหรียญรางวัลไปครองทั้งหมด โดยรวมแล้วนักศึกษาไม่ต่ำกว่า 40 คนที่ได้รับเหรียญรางวัลจากการได้คะแนนสูงสุดสามอันดับแรกของรัฐ และเขายังบอกได้ว่าใครจะกลายเป็นครูในอนาคต เพราะมีนักษามากกว่า 36 คนที่สอนหนังสือในมหาวิทยาลัย
เขามองว่าทุกคนมีพรสวรรค์และพยายามดึงศักยภาพของคนเหล่านี้ออกมาให้ได้มากที่สุด ในความคิดของสเกนเดอร์นักศึกษาทุกคนเปรียบได้กับเพชรที่รอวันจะถูกค้นพบและเจียระไน เขาเล็งเห็นศักยภาพที่คนอื่นมองไม่เห็น ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างปาฏิหาริย์ให้กลายเป็นจริง
บทที่ 5 พลังของการสื่อสารแบบไร้พลัง วิธีถ่อมตัวเพื่อโน้มน้าวใจผู้อื่น
งานวิจัยแสดงให้เห็นว่า การโน้มน้าวใจผู้อื่นมีอยู่สองวิธีด้วยกัน คือ การแสดงอำนาจและการสร้างความเคารพนับถือ เมื่อมีอำนาจจะสามารถโน้มน้าวใจผู้อื่นได้เพราะพวกเขามองว่าเข็มแข็ง ทรงพลัง และอยู่เหนือกว่า เมื่อได้รับความเคารพก็จะโน้มน้าวได้เพราะพวกเขายกย่องชื่นชม
สิ่งตรงข้ามกับการสื่อสารแบบทรงพลัง คือ การสื่อแบบไร้พลัง คนที่สื่อสารแบบนี้จะไม่พูด้วยน้ำเสียงหนักแน่น ชอบแสดงความไม่แน่ใจ และมักพึ่งพาคำแนะนำจากผู้อื่น ลักษณะการพูดของคนกลุ่มนี้จะแสดงให้เห็นถึงจุดอ่อนและข้อบกพร่อง ทั้งยังใช้ประโยชน์จากความไม่แน่นอนและความลังเล แต่มีข้อแม้อย่างอย่างหนึ่ง คือ การแสดงจุดอ่อนจะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้ฟังได้รับสัญญาณอื่น ๆ ที่ยืนยันถึงความสามารถของผู้พูด
ในการทดลองของนักจิตวิทยาชื่อ เอลเลียด แอรอนสัน จะให้นักศึกษาฟังเทปหนึ่งม้วนจากทั้งหมดสี่ม้วน ซึ่งมีเนื้อหาเกี่ยวกับผู้สมัครที่มาเข้าร่วมการแข่งขันตอบคำถามทางวิชาการ โดยเทปสองม้วนแรกเป็นผู้สมัครมีความรู้ระดับหัวกะทิ โดยตอบคำถามได้ถูกต้อง 92 เปอร์เซ็นต์ ส่วนในเทปสองม้วนหลัง ผู้สมัครมีความรู้ในระดับปานกลาง โดยตอบคำถามได้ถูกต้อง 30 เปอร์เซ็นต์ นักศึกษาที่เป็นผู้ฟังล้วนชื่นชอบคนเก่ง ประเด็นที่น่าสนใจคือ ในเทปนั้นมีเสียงแทรกที่บ่งบอกถึงความซุ่มซ่ามของผู้สมัครแทรกอยู่ด้วย เป็นเสียงถ้วยแตกและเสียงผู้สมัครอุทานว่า เวรกรรม ทำกาแฟหกรดสูทตัวใหม่เสียได้
ผลปรากฏว่า เมื่อผู้สมัครที่มีความรู้ปานกลางทำตัวซุ่มซ่าม ผู้ฟังก็ชอบเขาน้อยลงกว่าเดิม เพราะมันจะกลายเป็นข้อเสียอีกอย่างที่ทำให้ดูแย่ลง แต่พอคนเก่งทำผู้ฟังกลับชอบเขามากขึ้น เพราะมันจะช่วยทำให้คนเก่งดูเหมือนคนทั่วไป และเข้าถึงได้ง่ายขึ้น แทนที่จะดูสูงส่งจนเข้าไม่ถึง นักจิตวิทยาเรียกสิ่งนี้ว่า ผลกระทบของความเปิ่น (pratfall effect) การแสดงจุดอ่อนที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องความสามารถอาจช่วยสร้างความเคารพนับถือได้ แต่นั่นเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้นเอง
การโน้มน้าวใจมีความเกี่ยวพันกับความเป็นผู้ให้ ผู้รับ และผู้แลกเปลี่ยนอย่างใกล้ชิด ผู้รับจะให้ความสนใจและเชี่ยวชาญการแสวงหาอำนาจ พวกเขาสร้างคุณค่าให้ตัวเองด้วยการทำตัวเหนือกว่าผู้อื่น ผู้รับทำให้ตัวเองดูมิอำนาจด้วยการสื่อสารแบบทรงพลัง พวกเขาพูดด้วยน้ำเสียงหนักแน่น ขึ้นเสียงเพื่อแสดงอำนาจ ใช้การฟันธงเอแสดงถึงความมั่นใจ ป่าวประกาศความสำเร็จของตัวเอง แสดงภาษากายด้วยกาย เลิกคิ้วเพื่อท้าทาย เดินกางแขนเพื่อให้น่าเกรงขาม ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่ผู้รับทำได้ดีกว่าผู้ให้
ส่วนผู้ให้มักรู้สึกสบายใจกว่าถ้าต้องแสดงจุดอ่อน เพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับการช่วยเหลือผู้อื่น ไม่ใช่การมีอำนาจเหนือกว่า พวกเขาจึงไม่กลัวที่จะเปิดเผยรอยร้าวในเกราะกำบังของตัวเอง เมื่อผู้ให้แสดงจุดอ่อนออกมา พวกเขาจะได้รับความเคารพนับถืออย่างแท้จริง
แต่การพยายามใช้อำนาจในการครอบงำมากเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งต่อต้านมากขึ้นเท่านั้น เพราะการที่ฝ่ายหนึ่งแสดงว่าตัวเองมีอำนาจมากกว่า อีกฝ่ายย่อมถูกบีบให้ยอมรับว่ามีอำนาจน้อยไปโดยปริยาย
แต่ความเคารพนับถือไม่เป็นแบบนั้น เพราะการยกย่องชื่นชมใครทำได้ไม่มีขีดจำกัด ความเคารพนับถือจึงมีคุณค่าที่ยั่งยืนกว่า และคงเป็นประโยชน์ไม่น้อยหากนำมาพิจารณาว่าจะได้รับความเคารพนับถือได้อย่างไร
ตัวอย่างตัวผู้เขียนเอง เมื่อครั้งที่อายุ 26 ปี หลังจากเรียนจบปริญญาเอกสาขาจิตวิทยาองค์กรได้สองปี มีคนเชิญไปพูดเกี่ยวกับวิธีจูงใจทหารในกองทัพ ซึ่งตอนนั้นกองทัพสหรัฐกำลังพยายามเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารจากเดิม จากเดิมที่เน้นการสั่งการและควบคุมไปเป็นการร่วมมือกันมากขึ้นไปพูดกับนายทหารอาวุโส ซึ่งอยู่ในวัยสี่สิบและห้าสิบกว่า เรียกได้ว่าอายุมากกว่าผู้เขียนสองเท่า ซึ่งเพรียบพร้อมไปด้วยวัยวุฒิ คุณวุฒิ และประสบการณ์
ในครั้งแรกผู้เขียนใช้การสื่อสารแบบทรงพลัง โดยการพูดเสียงดังฟังชัดเกี่ยวกับคุณวุฒิ เพราะต้องไปสอนนายทหารจึงมีความกังวลเรื่องความน่าเชื่อถือ และมีเวลาพูดแค่ 4 ชั่วโมง ยิ่งพยายามใช้ความเหนือกว่ามากเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งต่อต้านมากขึ้นเท่านั้น ผู้เขียนไม่ได้รับความเคารพนับถือจากพวกเขาเลย งานนี้จึงทำให้ผู้เขียนรู้สึกผิดหวังและลำบากใจมาก
พอเมื่อได้สอนนายทหารอีกกลุ่มหนึ่ง คราวนี้ผู้เขียนตัดสินใจเริ่มต้นด้วยวิธีที่ต่างออกไป แทนที่จะพูดถึงคุณวุฒิไปเริ่มด้วยการเล่นมุกล้อเลียนตัวเอง เป็นการสื่อสารแบบไร้พลัง ทำให้สถานการณ์แตกต่างออกไป ทำให้เชื่อมโยงกับผู้ฟังที่รู้สึกเคลือบแคลงสงสัยในตอนแรกได้
การขอคำแนะนำคือการสื่อสารแบบไร้พลังอีกรูปแบบหนึ่ง มันคือการผสมผสานกันระหว่างการแสดงจุดอ่อน การตั้งคำถาม และการพูดในเชิงไม่แน่ใจ เมื่อขอคำแนะนำจากคนอื่น เป็นการแสดงความไม่แน่ใจ ไม่มั่นใจ และยอมรับว่าคนอื่นรู้มากกว่า การขอคำแนะนำมีประโยชน์ 4 อย่าง คือ มันทำให้เกิดการเรียนรู้ การเปิดรับมุมมองใหม่ ๆ ความรับผิดชอบ และการชื่นชม
เมื่อขอคำแนะนำจากคนอื่น ก็แสดงว่ากำลังให้ความเคารพนับถือและชื่นชมในความรู้ความสามารถของพวกเขา เนื่องจากคนส่วนใหญ่เป็นผู้แลกเปลี่ยน พวกเขาจึงมักจะตอบสนองในแง่บวกและรู้สึกอยากสนับสนุนเราเป็นการตอบแทน ทั้งผู้รับ ผู้ให้ และผู้แลกเปลี่ยน ล้วนรู้สึกชอบใจเมื่อมีคนมาขอคำแนะนำ การให้คำแนะนำทำให้ผู้รับรู้สึกว่าตัวเองมีความสำคัญ ผู้ให้ก็รู้สึกว่าตัวเองมีประโยชน์ ด้านผู้แลกเปลี่ยนชอบให้คำแนะนำด้วยเหตุผลที่ต่างออกไป พวกเขามองว่านี่คือวิธีกอบโกยความดีความชอบ ที่ใช้ต้นทุนต่ำ และสามารถเรียกร้องสิ่งตอบแทนได้ในภายหลัง ด้วยเหตุนี้ เมื่อขอคำแนะนำจากคนอื่น จึงมักจะมีปฏิกิริยาตอบสนองในแง่บวก
บทที่ 6 ศิลปะในการรักษาแรงจูงใจ ทำไมผู้ให้บางคนถึงหมดไฟ แต่บางคนกลับไฟแรงยิ่งกว่าเดิม
ผู้ให้ขึ้นสู่จุดสูงสุดของบันใดแห่งความสำเร็จด้วยแนวทางเฉพาะตัว โดยอาศัยการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ การร่วมมือกับผู้อื่น การสื่อสาร การโน้มน้าวใจคน และการช่วยให้ผู้อื่นบรรลุศักยภาพของตัวเอง ผู้ให้ที่เป็นฝ่ายให้มากเกินไปโดยไม่คิดถึงตนเอง (selfless) มักมีปัญหาภาวะหมดไฟ เช่น ในที่ทำงาน พอช่วยเหลือคนอื่นบ่อย ๆ ก็กลายเป็นทุกคนโยนงานมาให้ เป็นเหตุผลว่าทำไม ผู้ให้หลาย ๆ คนถึงล้มเหลวในชีวิต เรียกว่า โรคเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ (pathological altruism) จึงต้องรู้จักหลีกเลี่ยงหลุมพรางจากการให้ด้วย
ผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จมักจะนึกถึงผลประโยชน์ของผู้อื่น พร้อม ๆ กับนึกถึงประโยชน์ของตนเองด้วย การคำนึงถึงผลประโยชน์ส่วนตัวหมายถึงการแสวงหาอำนาจและความสำเร็จ ขณะที่การคำนึงผลประโยชน์ของคนอื่นหมายถึงความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่และการให้ความช่วยเหลือ ผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จจะนึกถึงใจเขาใจเรา (otherish) จะไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้อื่นเพียงอย่างเดียว แต่จะยังคำนึงถึงผลประโยชน์ของตัวเองด้วย แสดงให้เห็นว่าผู้ให้ก็มีความทะเยอทะยานไม่แพ้ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยน
คนเป็นผู้รับมักได้คะแนนสูงในแง่การคำนึงถึงประโยชน์ส่วนตัว และได้คะแนนต่ำในแง่การคำนึงถึงผลประโยชน์ของคนอื่น พวกเขายังตั้งเป้าว่าจะต้องทำให้ตัวเองประสบความสำเร็จสูงสุด โดยที่ไม่นึกถึงคนรอบตัวมากนัก
ในปี 2006 โอเวอร์บรูกเป็นหนึ่งในโรงเรียน 28 แห่งของสหรัฐอเมริกาที่จัดว่ามีอันตราย โดยอ้างอิงจากสถิติการเกิดอาชญากรรม ในปี 2011 มีนักเรียนประมาณ 1200 คน เกือบ 500 คนถูกพักการเรียน เกือบ 50 กรณีมีสาเหตุมาจากการทำร้ายร่างกาย และอีก 20 กรณีมีสาเหตุมาจากความผิดเกี่ยวกับอายุธหรือยาเสพติด อนาคตทางด้านการศึกษาที่นี่ดูมืดมน คะแนนการสอบความถนัด (SAT) ต่ำกว่าเกณฑ์ อัตราสำเร็จการศึกษาอยู่ที่ 54 เปอร์เซ็นต์
เพื่อพลิกสถานการณ์นี่ มีครูหนุ่มสาวผู้มีความรู้มาสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับนักเรียนที่นี่ คอนรีย์ แคลลาแฮน ครูจากโครงการ Teach For America หรือ TFA เป็นครูที่มีอุดมการณ์ในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับนักเรียน แต่กลับถูกทำลายลงในเวลาอย่างรวดเร็ว เพราะความที่รู้สึกหมดไฟ จากปัญหาต่าง ๆ ในโรงเรียน นักจิตวิทยาชื่อคริสตินา แมสแลช จากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เบิร์กลีย์ เป็นผู้บุกเบิกงานวิจัยเกี่ยวกับอาการหมดไฟในการทำงาน เผยว่าในบรรดาอาชีพทั้งหลาย ครูมีอัตราการหมดไฟมากที่สุด
ในบรรดาครูทั้งหมดของทีเอฟเอ มีครูกว่าครึ่งถอนตัวหลังจากหมดสัญญาสองปี และกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ถอนตัวหลังจากผ่านไปสามปี ที่สำคัญกว่า 1 ใน 3 ของคนที่เคยอยู่กับทีเอฟเอ จะเลิกเข้ามาข้องแวะกับแวดวงการศึกษาอย่างสิ้นเชิง เนื่องจากผู้ให้มักคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้อื่นก่อนผลประโยชน์ส่วนตัว พวกเขาจึงมักจะช่วยเหลือคนอื่นจนส่งผลเสียต่อชีวิตของตัวเอง และต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่จะเกิดอาการหมดไฟ
ในขณะที่งานสอนล้นมือ แคลลาแฮนก็เริ่มหาเวลาทำหน้าที่เป็นผู้ให้คำปรึกษาแก่สมาชิกของทีเอฟเอ ในฐานะผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านวิชาการ หลังจากนั้นยังก่อตั้งสาขาย่อยขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ชื่อมายด์สแมตเทอร์ (Minds Matter) กับเพื่อนอีกสองคน ในเมืองฟิลาเดลเฟีย ช่วยเหลือนักเรียนที่เรียนดีแต่ยากจน ให้พร้อมกับการเรียนต่อในระดับมหาวิทยาลัย โดยรวมแล้วเธอใช้เวลาเพิ่มขึ้นมากกว่า 10 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่อาการหมดไฟของเธอกลับหายไป เป็นสิ่งที่ทำให้เธอกลับมามีพลังอีกครั้ง คือ การให้ยิ่งกว่าเดิม ดูเหมือนว่าจะกลับมามีพลังในการลุยงานที่โอเวอร์บรูกอีกครั้ง
แคลลาแฮนต่างจากเพื่อนครูอีกหลายคนที่ยอมแพ้ไปเสียก่อน เธอเป็นครูของทีเอฟเอที่สอนอยู่ที่นั่นหลังจากผ่านไป 4 ปี นอกจากนี้เธอยังได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงรางวัลครูดีเด่นระดับประเทศ อาการหมดไฟของผู้ให้เกิดจากการไม่เห็นผลลัพธ์ของการให้ ต่างไปจากผู้รับที่ใช้เงินเป็นตัวสร้างแรงจูงใจได้ ผู้ให้ต้องการเห็นการให้ของตนเองเกิดประโยชน์ต่อผู้อื่น ประยุกต์ใช้ได้ในการทำงานองค์กร เช่น อาจให้รังสีแพทย์ได้เห็นหน้าของคนไข้ที่เขาอ่านฟิล์มบ้าง คนที่ทำงานอยู่เบื้องหลังในสำนักงานอาจได้เจอคำขอบคุณจากลูกค้าบ้าง คนทำงานหาทุนการศึกษาอาจได้รับคำขอบคุณจากผู้รับทุนบ้าง เมื่อผู้คนรู้ว่างานของตัวเองสร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง พวกเขาก็รู้สึกมีกำลังใจที่จะให้ความช่วยเหลือมากขึ้น
การตัดสินใจว่าจะให้อย่างไร ให้ที่ไหน และให้เท่าไหร่ คือสิ่งที่ทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างคนที่หมดไฟ กับคนที่มีไฟลุกโชนขึ้นเรื่อย ๆ การเลือกให้แบบจดจ่อ (chunking) หรือการให้แบบกระจัดกระจาย (sprinkling) การให้ใหญ่ ๆ ครั้งเดียว ทำให้คนรู้สึกดีกว่าการให้เล็ก ๆ หลาย ๆ ครั้ง ให้คำปรึกษาในวันเสาร์ 5 ชั่วโมง รู้สึกดีกว่าให้คำปรึกษา 5 วันวันละ 1 ชั่วโมง มีงานวิจัยว่า หากเราทำการกุศลสัปดาห์ละ 2 ชั่วโมง ติดต่อกันทั้งปี เราจะมีความสุขและภูมิใจในตนเองมากขึ้น
อย่างไรก็ดีผู้ให้ควรคำนึกตนเองโดยเลือกในสิ่งที่ตนเองให้ความสนใจ ชอบสอนเด็กก็ไปสอนเด็ก ไม่ใช่ไปทำอะไรที่ไม่รู้สึกสนุก ถ้าเรารู้สึกหมดไฟในการทำงาน จงเติมพลังด้วยการให้ นี่เป็นเหตุผลที่อธิบายว่าทำไมผู้ให้ที่นึกถึงใจเขาใจเราจึงมีเกราะป้องกันอาการหมดไฟ โดยการสร้างคลังความสุขโดยการนึกถึงใจเขาใจเรา มีแนวทางการให้ที่ช่วยเติมเต็มพลังใจแทนที่จะสูบพลัง พวกเขาจึงมีแนวโน้มที่จะก้าวไปสู่จุดที่สูงสุดได้
บทที่ 7 สลัดคราบคนซื่อ ทำอย่างไรไม่ให้ถูกเอาเปรียบ
ลิลเลียน บาวเออร์ เป็นผู้จัดการที่ฉลาดหลักแหลมและขยันขันแข็ง เธอทำงานในบริษัทให้คำปรึกษาชั้นนำแห่งหนึ่ง เธอเป็นดาวรุ่งและมีแววว่าจะได้เป็นหุ้นส่วนของบริษัทเร็วกว่ากำหนด แต่แล้วการเลื่อนตำแหน่งก็มีการเลื่อนออกไป เธอได้รับคำวิจารณ์ว่าต้องหัดปฏิเสธลูกค้าและเพื่อนร่วมงานให้มากขึ้น สำหรับบาวเออร์แล้วการเป็นผู้ให้เป็นจุดอ่อน เป็นตัวขัดขวางความก้าวหน้าในหน้าที่การงานของเธอ เธอตกหลุมพลางสำคัญซึ่งเป็นจุดอ่อนหลักของผู้ให้มีอยู่ 3 อย่าง คือ 1.ไว้ใจคนอื่นมากเกินไป 2.เห็นใจคนอื่นมากไป 3.ขี้เกรงใจมากไป
ห่างออกไปทางตะวันออกหลายร้อยกิโลเมตร ที่บริษัทดีลอยท์ คอนซัลติง ในนครนิวยอร์ก เจสัน เกลเลอร์ ก็มีแววว่าจะได้เป็นหุ้นส่วนบริษัทในเวลาอันรวดเร็วเช่นกัน เขาเป็นคนคิดขั้นตอนการรวบรวมและแบ่งปันข้อมูล ด้วยระบบการจัดการข้อมูลของเขา กลายเป็นมันสมองของดีลอยท์ไปแล้ว และแหล่งเก็บข้อมูลของเจสันเพื่อนร่วมงานเริ่มเรียกมันว่าเจ-เน็ต ซึ่งเรียกย่อมาจาก เจสัน เน็ตเวิร์ก
เมื่อเพื่อนติดปัญหาอะไรก็จะหันไปขอความช่วยเหลือจากเจสัน เขาก็ยินดีเสมอที่จะแบ่งปันความรู้ไม่ว่าจากมันสมองหรือฐานข้อมูลของเขา ในที่สุดเขาก็ได้เป็นหุ้นส่วนซึ่งปกติใช้เวลา 12-15 ปี แต่เกลเลอร์ใช้เวลาเพียง 9 ปี เขากลายเป็นหุ้นส่วนที่อายุน้อยที่สุด
เราไม่สามารถตัดสินว่าใครเป็นผู้รับได้โดยดูจากภายนอก ผู้รับที่เป็นมิตรเขาอาจมีบุคลิกนุ่มนวล สุภาพอ่อนน้อมและดูเป็นกันเอง แต่พวกเขามักจะเป็นฝ่ายรับมากกว่าให้ คนเป็นผู้ให้มักมีสัญชาตญาณในการคัดกรองความจริงใจ จะช่วยป้องกันผู้ให้จากการถูกเอารัดเอาเปรียบได้ แต่ในขณะที่บางคนก็บุคลิกโผงพาง ดูน่ากลัว แต่จริง ๆ เป็นคนใจกว้างและชอบช่วยเหลือคนอื่นด้วย
ความสามารถในการมองเหตุธาตุแท้ของคน จะช่วยป้องกันผู้ให้ได้ จึงต้องเรียนรู้วิธีที่จะตรวจสอบ ระหว่างภาพลักษณ์ที่ผู้รับสร้างขึ้น หรือเจตนาที่แท้จริงของพวกเขา ใครเข้ามาด้วยความจริงใจ เน้นช่วยเหลือแค่คนเหล่านี้ดีกว่า การให้ก่อนแล้วค่อยตั้งคำถามทีหลัง ทำให้ผู้ให้มองไม่ออกว่าใครบ้างที่จริงใจ ที่ดีลอยท์ เจสันจะใช้แนวทางที่คล้ายคลึงกับการคัดกรองความจริงใจ เขาเริ่มต้นด้วยการให้ความช่วยเหลือพนักงานใหม่ทุกคน แต่ก่อนอื่นเขาจะพูดคุยกับคนเหล่านั้น เพื่อแยกแยะว่าใครเป็นผู้ให้และใครเป็นผู้รับ
ในการทดลองนักจิตวิทยาเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมการทดลองทำงานกับคนที่ชอบแข่งขัน และคนที่ชอบให้ความร่วมมือ ปรากฏว่าผู้รับจะแสดงพฤติกรรมแก่งแย่งชิงดี ไม่ว่าคู่ของเขาจะเป็นคนแบบไหน ส่วนคนที่เหลือจะปรับตัวให้สอบคล้องกับคู่ของตัวเอง พวกเขาให้ความร่วมมือกับคนที่ให้ความร่วมมือเหมือนกัน พอทำงานกับคนที่ชอบแข่งขันพวกเขาก็ฟาดฟันกับอีกฝ่ายมากขึ้น ผู้เชี่ยวชาญเรียกกลยุทธ์นี้ว่า ตาต่อตาฟันต่อฟัน (tit for tat) ซึ่งเป็นกลยุทธ์ตามแบบฉบับผู้แลกเปลี่ยนอย่างแท้จริง แต่กลยุทธ์นี้ก็มีข้อบกพร่องร้ายแรงอย่างหนึ่ง นั่นคือ การไม่รู้จักให้อภัยต่อความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราว
แต่ถ้ารู้จักสลับไปมาระหว่างการให้กับการแลกเปลี่ยน ที่เรียกว่า กลยุทธ์ต่อต่อตาฟันต่อฟันแบบใจกว้าง (generous tit for tat) คือ จงอย่าลืมเวลามีคนทำดี แต่จงให้อภัยถ้าเขาทำชั่วบ้างเป็นครั้งคราว ถ้ารู้สึกว่ากำลังถูกผู้รับเอาเปรียบ ก็อาจลองให้โอกาสเขาดูอีกนิด แต่ถ้าไม่ไหวก็ต้องจบการช่วยเหลือ กลยุทธ์นี้คือจุดสมดุลระหว่างการตอบแทนการให้ และการลงโทษการเอารัดเอาเปรียบ ทุกอย่างตั้งอยู่บนพื้นฐานของการนึกถึงใจเขาใจเรา ผู้ให้ที่ไม่นึกถึงตัวเองจะทำผิดพลาดด้วยการไว้ใจคนอื่นตลอดเวลา ส่วนผู้ให้ที่นึกถึงจะเริ่มต้นด้วยความไว้ใจ แต่พวกเขาก็พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เพื่อรับมือกับคนที่เป็นผู้รับผ่านการกระทำและชื่อเสียง
ผู้ให้มักไม่สบายใจเมื่อต้องเรียกร้องผลประโยชน์ให้ตนเอง ให้คิดเสียว่ากำลังเรียกร้องให้คนอื่น การจินตนาการว่ากำลังต่อรองให้คนอื่น คือ กุญแจสำคัญที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง นักต่อรองที่เก่งคือคนที่นึกถึงทั้งประโยชน์ของผู้อื่น และประโยขน์ของตนเอง แทนที่จะคิดว่าถูกฟ้าลิขิตมาให้ถูกคนอื่นเอาเปรียบ ผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จกลับตระหนักว่า อันตรายไม่ได้อยู่ที่การให้ แต่อยู่ที่การยึดติดกับความเป็นผู้ให้
บทที่ 8 เปลี่ยนนิสัยคนใจแคบ เหตุใดทีมฟุตบอล ลายนิ้วมือ และซื่อนามสกุล ถึงทำให้เราไขว้เขว
ในปี 2003 ชายคนหนึ่งจากรัฐโอไฮโอชื่อ เดริน บีล ได้จัดทำรายชื่ออีเมลของเพื่อน ๆ ขึ้นมา โดยตั้งเป้าว่าจะก่อตั้งชุมชนแห่งการแลกเปลี่ยน ในเว็บไซต์ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้ แต่เขาได้กำหนดกฎที่ไม่ธรรมดาคือ ไม่อนุญาตให้ทำการซื้อขายหรือแลกเปลี่ยน เว็บไซต์ดังกล่าวมีชื่อว่า ฟรีไซเคิล (Freecycle)
ถึงแม้ฟรีไซเคิลจะเติบโตขึ้นด้วยการดึงดูดคนที่เป็นผู้ให้อย่างแรกกล้า แต่มันยังประสบความสำเร็จในสิ่งที่น่าประทับใจกว่านั้นมาก นั่นคือการส่งเสริมให้ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนทำตัวเหมือนผู้ให้ด้วย เพราะเมื่อคนเราอยู่ในกลุ่มที่มีการให้เยอะ เราจะเริ่มทำตัวเป็นผู้ให้มากขึ้น เหมือนอย่าง freecycle.com ที่ช่วงแรก ๆ คนส่วนใหญ่เข้ามาเพราะหวังจะได้สิ่งของ แต่เมื่อเห็นผู้อื่นให้ คนก็เริ่มให้กันต่อ ๆ มากขึ้น มีกลุ่มสมาชิกรุ่นบุกเบิกที่เป็นผู้ให้ทำให้ดูก่อน คนอื่น ๆ ก็เริ่มทำตาม
การตัดสินใจที่จะให้เกิดจากความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ล้วน ๆ คือ การที่คนเราจะให้อย่างไม่นึกถึงตัวเอง เมื่อรู้สึกเห็นอกเห็นใจคนที่กำลังเดือดร้อน ยิ่งคนคนนั้นเดือดร้อนและเรารู้สึกดีต่อเขามากเท่าไหร่ เราจะยิ่งรู้สึกเห็นอกเห็นใจเขามากขึ้นเท่านั้น เมื่อเรารู้สึกเห็นใจก็จะให้ความช่วยเหลือ ไม่ใช่เพราะมันทำให้รู้สึกดี แต่เป็นเพราะการใส่ใจเพื่อนมนุษย์อย่างแท้จริง
การเอาใจเขามาใส่ใจเรา และมองเห็นตัวเองในตัวคนคนนั้น เป็นเหตุผลที่ต้องยื่นมือเข้าช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ด้วยกันเอง เพราะมันเหมือนกำลังให้ความช่วยเหลือตัวเอง การมีคุณสมบัติคล้ายกันระหว่างผู้ให้กับผู้รับ มีผลให้คนให้ความช่วยเหลือกันได้ง่ายขึ้น เช่น มีโอกาสที่คนจะให้ความช่วยเหลือมากกว่า หากรู้ว่าอีกฝ่ายมาจากเมืองเดียวกัน หรือชอบฟุตบอลทีมเดียวกัน เราจะให้มากขึ้นเมื่อเรารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน
ระดับความหายากของคุณสมบัติที่เหมือนกันระหว่างผู้รับกับผู้ให้ก็มีผล เช่น มีชื่อเหมือนกัน หรือมีประเภทลายนิ้วมือเหมือนกัน คนเราจะกระตือรือร้น เป็นมิตร และใจกว้างมากขึ้น เมื่อพวกเขาพบเจอคนที่มีส่วนคล้ายคลึงกับตัวเอง นั่นจะเปิดโอการสให้พวกเขาได้เชื่อมสัมพันธ์กันบนพื้นฐานของความคล้ายคลึง และเริ่มให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
มีนักจิตวิทยาชื่อ แจ็ค โดวิดิโอ จากมหาวิทยาลัยเลยเรียกสิ่งที่เกิดขึ้นว่า การกระตุ้นเอกลักษณ์ที่มีร่วมกัน กล่าวคือ เมื่อมีลักษณะบางอย่างเหมือนกับอีกคน เราจะให้ความช่วยเหลือคนคนนั้น นี่คือการให้แบบนึกถึงใจเขาใจเรา
หากอยากส่งเสริมการให้ จึงควรส่งเสริมความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน เช่น การตั้งเป้าหมายร่วมกันว่าจะลดโลกร้อน หรือส่งเสริมให้มองสิ่งที่คนเรามีเหมือนกันในแง่มุมที่กว้างขึ้น ก็จะมองว่าการช่วยเหลือกันคือ สิ่งที่ทำให้ได้ประโยชน์กันทั้งสองฝ่าย
การนำไปใช้ในองค์กร เช่น การจัดเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน (reciprocity ring) ทำได้โดยให้ผู้ที่เข้าร่วมบอกความต้องการหรือปัญหาของตนเองออกมา จากนั้นผู้อยู่ล่างเวทีก็ต้องพยายามหาทางช่วยเหลือเขาให้ได้ แม้แต่ผู้รับเองก็มักจะให้ในเวลาแบบนี้ เพราะเป็นโอกาสดีที่เขาจะสร้างภาพ กุญแจสำคัญอยู่ที่การทำให้ทุกคนรับรู้เวลามีคนทำตัวเป็นผู้ให้ ผู้รับทราบดีว่าในสถานการณ์แบบนี้ พวกเขาจะได้รับผลประโยชน์ในรูปบบของชื่อเสียงจากการแบ่งปันความรู้ แหล่งข้อมูล และสายสัมพันธ์ แต่ถ้าไม่ให้ความช่วยเหลือ พวกเขาก็จะดูเป็นคนใจแคบและเห็นแก่ตัว
อีกประเด็นหนึ่งในการเปลี่ยนให้คนเป็นผู้ให้คือ การให้คนมีโอกาสได้ให้ก่อน แต่ต้องเปิดช่องทางให้เขาเลือกที่จะให้หรือไม่ให้ก็ได้ เช่น ใน reciprocity ring เราก็เลือกได้ว่าจะช่วยหรือไม่ช่วยใคร เมื่อทำไปบ่อย ๆ เดี๋ยวเขาจะเปลี่ยนทัศนคติต่อการให้ตามเอง ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนมีแนวโน้มที่จะให้มากที่สุด เมื่อพวกเขารู้สึกว่าสามารถทำประโยชน์แก่ผู้อื่นและตัวเองได้ในเวลาเดียวกัน มีหลักฐานมากมายที่สนับสนุนแนวคิดนี้ โดยงานวิจัยจำนวนมากพบว่า แม้แต่ตอนที่ผู้คนทำงานอาสาสมัครเพื่อให้อาชีพการงานก้าวหน้า ยิ่งพวกเขาให้ความช่วยเหลือนานขึ้น และสละเวลามากขึ้นเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งมองว่างานอาสาสมัครเป็นส่วนสำคัญของตัวตนของพวกเขามากขึ้นเท่านั้น ผลที่ตามมาคือ พวกเขาเริ่มรู้สึกว่าตัวเองคล้ายคลึงกับคนที่ได้ให้ความช่วยเหลือ และพวกเขาก็จะกลายเป็นผู้ให้ขึ้นมาจริง ๆ
บทที่ 9 ออกจากเงามืด
ผู้ให้หลายคนมักปกปิดความเป็นผู้ให้ของตนเอง เพราะกลัวว่าจะถูกมองว่าอ่อนแอ และถูกเอาเปรียบ เพราะจากเดิมเคยเชื่อว่าผู้ให้มักอยู่ตรงจุดต่ำสุดของบันไดแห่งความสำเร็จ ถึงแม้หลายคนจะมีค่านิยมแบบผู้ให้ แต่ก็มักลังเลที่จะแสดงออกถึงค่านิยมดังกล่าวในที่ทำงาน ความแพร่หลายของการทำงานเป็นกลุ่ม งานบริการ และสังคมออนไลน์ก็ได้มอบโอกาสใหม่ ๆ แก่ผู้ให้ในการพัฒนาความสัมพันธ์และชื่อเสียง ซึ่งช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จได้มากขึ้นและเร็วขึ้น ซึ่งจากการศึกษาได้ค้นพบหลักฐานว่าผู้ให้สามารถก้าวขึ้นสู่จุดสูงสุดในหลากหลายอาชีพจนน่าทึ่ง
ในความคิดของผู้รับมองว่าความสำเร็จคือการได้รับผลลัพธ์ที่เหนือกว่าคนอื่น
ในความคิดของผู้แลกเปลี่ยนมองความสำเร็จคือการได้ทำในสิ่งที่ส่งผลกระทบด้านบวกต่อคนอื่น
ส่วนผู้ให้ความสำเร็จมีความความหมายที่ต่างออกไป นั่นคือการได้ทำในสิ่งที่ส่งผลกระทบด้านบวกต่อคนอื่น
ดังนั้น องค์กรต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องยกเครื่องแนวทางในการว่าจ้าง ประเมินผลงาน ให้รางวัล และเลื่อนตำแหน่งพนักงาน โดยไม่ได้ใส่ใจแค่ผลงานของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบที่ผลงานเหล่านั้นมีต่อคนอื่นด้วย หากหันมามองความสำเร็จในแง่นี้ ผู้คนก็อาจมีแรงจูงใจที่จะทำตัวแบบผู้ให้มากขึ้นเวลาทำงาน ถ้าความสำเร็จต้องอาศัยการทำประโยชน์แก่ผู้อื่น ก็อาจเป็นไปได้ที่ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนจะหันมานึกถึงใจเขาใจเรา และลงมือทำเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวไปพร้อม ๆ กับผลประโยชน์ส่วนรวมด้วย
ลงมือสร้างผลกระทบ
ถ้าสนใจนำหลักการในหนังสือเล่มนี้ไปประยุกต์ใช้เป็นไอเดีย 10 อย่าง สำหรับฝึกการให้
1.ทดสอบระดับความเป็นผู้ให้ของคุณ ให้ลองทำแบบประเมินความเป็นผู้ให้ของตนเองได้ที่ www.giveandtake.com
2.สร้างเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน (reciprocity ring) ในองค์กร ดูได้จาก www.humaxnetworks.com
3.ช่วยตัวเองหรือคนอื่นได้ทำงานที่ส่งเสริมการให้มากขึ้น เป็นการให้โอกาสคนในองค์กรได้ปรับแต่งงานของตนให้สอดคล้องกับความสนใจ และเกิดประโยชน์ต่อคนอื่นในองค์กร (job crafting) เช่น ตั้งชมรมอ่านหนังสือ ปรับให้ใช้ทักษะที่เขาสนใจในงานของตนเอง โดยมีกฎอยู่ 3 ข้อ คือ 1.กิจกรรมนั้นต้องดึงดูดความสนใจของเพื่อนร่วมงานอย่างน้อย 1 คน 2.มีต้นทุนต่ำหรือไม่มีเลย 3.พวกเขาต้องเป็นคนริเริ่มด้วยตัวเอง
4.มอบความรัก ในองค์กรหลายแห่งผู้ให้มักไม่ได้รับการยกย่อง จึงควรให้การส่งเสริมการแสดงความขอบคุณในองค์กร
5.ให้ความช่วยเหลือ 5 นาที เป็นการให้ความช่วยเหลือเสมอถ้ากิจกรรมนั้นใช้เวลาไม่เกิน 5 นาที
6.ฝึกฝนการสื่อสารแบบไร้พลัง (powerless communication) แต่ต้องแน่ใจว่าจะไม่ทำให้สูญเสียความหนักแน่นเวลาเรียกร้องผลประโยชน์ด้วย
7.เข้าร่วมชุมชนของผู้ให้ เช่น www.freecycle.org, www.servicespace.org, www.thegogiver.com/community
8.ทดสอบความใจกว้าง เช่น ตั้งใจว่าจะช่วยเหลือผู้อื่นทุกวันเป็นเวลา 30 วัน
9.มอบทุนสนับสนุนโครงการต่าง ๆ เช่น crowdfunding ต่าง ๆ www.kiva.org
10.แสวงหาความช่วยเหลือบ่อยขึ้น เพื่อให้คนที่เขาอยากให้ได้มีโอกาสให้ โดยไม่ได้ทำตัวเป็นภาระให้แก่เขา เป็นการเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทำในสิ่งที่สอดคล้องกับค่านิยมและจะได้รู้สึกว่ามีคุณค่า การขอความช่วยเหลือ 5 นาทีเป็นคำขอที่เล็กน้อยมาก
สุดท้ายนี้ คนเราสามารถจุดประกายให้เกิดการให้ด้วยการขอความช่วยเหลือไปพร้อมกับการช่วยเหลือคนอื่นได้ จงให้ความช่วยเหลืออย่างใจกว้างและไม่หวังสิ่งตอบแทน ขณะเดียวกันก็ร้องขอความช่วยเหลือเป็นประจำด้วย.
สั่งซื้อหนังสือ “Give and Take พลังแห่งการให้และรับ” ได้ที่นี่ : คลิ๊ก
