สรุปหนังสือ BLUE OCEAN STRATEGY
กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม
คนจำนวนมากกำลังเวียนว่ายอยู่ในมหาสมุทรแห่งการแข่งขันอันนองเลือด และต้องการออกไปจากสถานะการแบบนั้น สินค้าทั้งหลายเริ่มเหมือนกันมากขึ้นและมีต้นทุนสูงขึ้น เป็นสถานการณ์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ สำหรับใครหลายคน คำว่ามหาสมุทรสีแดงกับมหาสมุทรสีครามเป็นคำเปรียบเปรย มหาสมุทรสีแดงช่วยทำให้เห็นภาพของสถานการณ์ที่หลายองค์กรกำลังเผชิญอยู่ได้เป็นอย่างดี ส่วนมหาสมุทรสีครามก็แสดงถึงความเป็นไปได้อันไม่สิ้นสุด ที่องค์กรทั้งหลายสามารถสร้างขึ้นมาได้ คำว่ามหาสมุทรสีคราม (blue ocean) ยังกลายเป็นศัพท์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในโลกธุรกิจ
ผู้คนจากทั่วโลกที่เล่าว่าหนังสือเล่มนี้ช่วยพลิกมุมมองของพวกเขาอย่างไร และทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จด้านการงานมากขึ้นแค่ไหน ขณะที่บรรดาผู้บริหารเล่าว่ากลยุทธ์มหาสมุทรสีครามช่วยมอบมุมมองที่เฉียบคม จนพวกเขาสามารถพาธุรกิจออกจากมหาสมุทรสีแดง และสร้างอุปสงค์ใหม่ ๆ ขึ้นมาได้ มีอะไรใหม่ในฉบับปรับปรุง หนังสือเล่มนี้เป็นฉบับปรับปรุงที่มีเนื้อหาใหม่ 2 บท และมีการขยายความเพิ่มเติม 1 บท
สิ่งสำคัญที่ทำให้หนังสือเล่มนี้แตกต่างออกไปคือ จุดประสงค์ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นตรงไปตรงมามาก นั่นคือการทำให้องค์กรใด ๆ ไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก ใหม่หรือเก่า สามารถรับมือกับความท้าทายในการสร้างมหาสมุทรสีคราม โดยคว้าโอกาสได้มากที่สุด และมีความเสี่ยงต่ำที่สุด ตัวเองให้พ้นจากเงื้อมมือของการแข่งขัน แล้วหันไปสร้างตลาดใหม่ ๆ แทนส่งผลให้ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องแข่งขันอีกต่อไป กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงการวิเคราะห์เข้ากับปัจจัยเรื่องคน โดยให้ความสำคัญกับการทำให้คนคล้อยตามกลยุทธ์ใหม่
วิธีการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์เป็นที่ต้องการเพิ่มขึ้น ลองนึกถึงอุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อชีวิต เช่น สุขภาพ การศึกษา มหาวิทยาลัย การเงิน พลังงาน สิ่งแวดล้อม และรัฐบาล ถึงแม้ผู้ใช้บริการจะมีข้อเรียกร้องมากมาย แต่อุตสาหกรรมเหล่านี้กลับมีงบประมาณต่ำ ในการตามล่ามหาสมุทรสีครามนั้น จะช่วยให้สามารถรับมือกับความท้าทาย และสร้างโอกาสที่ช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น
ถ้าอยากให้ประสบความสำเร็จมากขึ้น จำเป็นต้องศึกษาว่าสิ่งใดที่ทำแล้วก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น จากนั้นก็หาทางทำสิ่งนั้นซ้ำ ๆ ให้ได้อย่างเป็นระบบ นี่คือสิ่งที่เรียกว่าการเดินเกมกลยุทธ์อย่างชาญฉลาด และค้นพบว่าการเดินเกมกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดคือการสร้างมหาสมุทรสีคราม กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามท้าทายบริษัทต่าง ๆ ให้แหวกว่ายออกจากมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันอันนองเลือด โดยสร้างตลาดที่ไม่มีคู่แข่งขึ้นมาใหม่ จนทำให้การแข่งขันไม่มีความหมายไปเลย
กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นเรื่องของอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้น และการหลุดพ้นจากคู่แข่งไม่ใช่เรื่องของการแก่งแย่งอุปสงค์ที่มีอยู่เดิม โอกาสในการสร้างมหาสมุทรสสีครามนั้นมีอยู่ทุกหนแห่ง และเมื่อมีคนเข้าไปสำรวจตลาดก็จะขยายตัวออกไป เชื่อว่าการขยายตัวนี้เป็นรากฐานของการเติบโต แต่น่าเสียดายที่ผู้คนยังไม่เข้าใจว่า จะสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมาอย่างเป็นระบบได้อย่างไร ทั้งในทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ จึงขอเชิญให้อ่านหนังสือเล่มนี้ เพื่อเรียนรู้ว่าจะขับเคลื่อนการขยายตัวเช่นนี้ในอนาคตได้อย่างไร
ส่วนที่ 1 กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม
บทที่ 1 การสร้างมหาสมุทรสีคราม
(Creating Blue Oceans)
กีย์ ลาลิแบร์เต้ เคยเป็นนักเล่นแอคคอร์เดี้ยน ตัวตลกขายาว และนัดเล่นกลกินไฟ แต่ปัจจุบันเขาเป็น CEO ของเชิร์ค ดู โซเลย์ (Cirque du Soleil) สินค้าส่งออกทางวัฒนธรรมอันดับต้น ๆ ของประเทศแคนาดา เขาใช้เวลาไม่ถึง 20 ปี ก็ทำรายได้เทียบเท่ากับที่คณะละครสัตว์อันดับต้น ๆ ของโลกทำได้ในเวลามากกว่าร้อยปี สิ่งที่ทำให้การเติบโตของเขาโดดเด่นยิ่งขึ้นไปอีกก็คือ นี่ไม่ใช่อุตสาหกรรมที่น่าสนใจ แต่เป็นอุตสาหกรรมที่อยู่ในช่วงขาลง โดยผลการวิเคราะห์กลยุทธ์แบบดั้งเดิมบ่งชี้ว่า แทบไม่เหลือช่องให้เติบโตแล้ว
ประเด็นที่น่าสนใจก็คือ เชิร์ค ดู โซเลย์ ไม่ได้พยายามเอาชนะโดยการแย่งลูกค้าในตลาดเดิม ที่มุ่งเป้าไปยังเด็ก ๆ ซึ่งนับวันก็ยิ่งมีขนาดเล็กลงเรื่อย ๆ แต่เลือกที่จะสร้างตลาดใหม่ที่ไม่มีคู่แข่ง และทำให้การแข่งขันไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป ซึ่งก็คือผู้ใหญ่และลูกค้าองค์กรที่ยินดีจ่ายค่าตั๋วที่แพงกว่า ของคณะละครสัตว์แบบดั้งเดิมหลายเท่า
พื้นที่ตลาดใหม่ ๆ เพื่อทำความเข้าใจว่า เชิร์ค ดู โซเลย์ ประสบผลสำเร็จอย่างไร ลองจินตนาการถึงพื้นที่ตลาดที่ประกอบด้วยมหาสมุทร 2 ประเภทคือ มหาสมุทรสีแดงกับมหาสมุทรสีคราม โดยมหาสมุทรสีแดงหมายถึงทุกอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งก็คือพื้นที่ตลาดที่รู้จักกันอยู่ ส่วนมหาสมุทรสีครามหมายถึงอุตสาหกรรมที่ไม่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งก็คือพื้นที่ตลาดที่ไม่มีใครรู้จัก ในมหาสมุทรสีแดงขอบเขตของตลาดอุตสาหกรรมนั้นชัดเจน และเป็นที่ยอมรับมีกฎเกณฑ์การแข่งขันซึ่งเป็นที่รับรู้กันทั่วไป
ในทางกลับกัน มหาสมุทรสีครามคือพื้นที่สามารถสร้างอุปสงค์ขึ้นมาได้ และมีโอกาสเติบโตสูงพร้อมกับทำกำไร การว่ายน้ำให้ชนะคู่แข่งในมหาสมุทรสีแดงนั้นเป็นเรื่องสำคัญ เพราะมหาสมุทรสีแดงจะคงอยู่และมีความสำคัญตลอดไปในโลกธุรกิจ น่าเสียดายที่มหาสมุทรสีครามนั้นมักไม่เป็นที่รู้จัก หนังสือเล่มนี้จะให้กรอบความคิดที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง รวมถึงเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์ ที่จะช่วยให้แสวงหาและครอบครองมหาสมุทรสีครามได้อย่างเป็นระบบ
การสร้างมหาสมุทรสสีครามอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้คำว่ามหาสมุทรสสีครามจะเป็นศัพท์ใหม่ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่เพราะมันอยู่คู่กับโลกธุรกิจมาตลอดทั้งในอดีตและปัจจุบัน อุตสาหกรรมต่าง ๆ ล้วนไม่เคยหยุดนิ่ง และมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินงานที่ดีขึ้นตลอด ขยายตัว หรือบริษัทเข้ามาและออกไป ประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่า คนเราประเมินความสามารถในการสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ๆ หรือปลุกชีพอุตสาหกรรมเดิม ๆ ต่ำไป
ดังนั้น การเปลี่ยนระบบจึงแสดงให้เห็นถึงความสำคัญ ของการขยายตัวของมหาสมุทรสีคราม อย่างไรก็ตาม การคิดเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ล้วนเน้นไปที่กลยุทธ์สำหรับแข่งขันในมหาสมุทรสีแดง สาเหตุหนึ่งก็เพราะกลยุทธ์ทางธุรกิจนั้น ได้รับอิทธิพลค่อนข้างมากจากกลยุทธ์ทางการทหาร แต่ความจริงแล้วกลยุทธ์ไม่ใช่การทำสงคราม และประวัติศาสตร์ก็แสดงให้เห็นว่า ขอบเขตของตลาดนั้นไม่เคยอยู่นิ่ง ด้วยเหตุนี้ การมุ่งไปที่มหาสมุทรสีแดงเพียงอย่างเดียว จึงเป็นการยอมรับข้อจำกัดของการทำสงคราม รวมถึงปฏิเสธจุดแข็งที่ไม่เหมือนใครของโลกธุรกิจ
ความจำเป็นที่เพิ่มขึ้นของการสร้างมหาสมุทรสีคราม มีหลายเหตุผลที่ทำให้การสร้างมหาสมุทรสีครามนั้นมีความจำเป็นมากขึ้น ความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีช่วยพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิตอย่างก้าวกระโดด ส่งผลให้ผู้ผลิตสามารถสร้างสินค้าและบริการได้หลากหลายอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ดังนั้น อุปทานจึงมีมากกว่าอุปสงค์ ในหลาย ๆ อุตสาหกรรมสินค้าและบริการเริ่มเหมือนกันมากขึ้น มีการทำสงครามราคากันและกำไรก็ลดลง ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นว่า สภาพแวดล้อมในการทำธุรกิจมหาสมุทรสีแดงก็นองเลือดมากขึ้นทุกวัน ดังนั้น ผู้บริหารในปัจจุบันจึงจำเป็นต้องให้ความสนใจกับมหาสมุทรสีครามมากขึ้นกว่าที่ผู้บริหารในอดีตเคยทำกันมา
นวัตกรรมที่สร้างคุณค่าคือหัวใจของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม สิ่งที่สามารถแบ่งแยกระหว่างผู้ชนะกับผู้แพ้ในการสร้างมหาสมุทรสีครามก็คือ วิธีการบริหารกลยุทธ์ซึ่งเรียกว่านวัตกรรมที่สร้างคุณค่า (value innovation) โดยแทนที่จะมุ่งเอาชนะคู่แข่งให้พยายามเพิ่มคุณค่าอย่างก้าวกระโดดให้กับทั้งผู้บริโภคและตัวบริษัทเอง ทั้งนี้นวัตกรรมที่สร้างคุณค่านี้เองคือหัวใจหลักของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม นวัตกรรมที่สร้างคุณค่าให้ความสำคัญกับนวัตกรรม (innovation) และคุณค่า (value) อย่างเท่าเทียมกัน เพราะการเน้นไปที่คุณค่าโดยปราศจากนวัตกรรมนั้น จะทำให้สร้างคุณค่าได้เพิ่มขึ้นในระดับหนึ่งเท่านั้น แต่ไม่มากพอจะทำให้บริษัทโดดเด่นในตลาด
การคิดค้นและนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปปฏิบัติ แม้ว่าสภาพเศรษฐกิจจะทำให้การสร้างมหาสมุทรสีครามมีความจำเป็นมากขึ้นทุกวัน แต่ผู้คนกลับเชื่อกันว่าโอกาสในการประสบความสำเร็จมีน้อยมาก หากออกจากขอบเขตอุตสาหกรรมที่มีอยู่แต่เดิม ดังนั้น ประเด็นสำคัญจึงอยู่ที่ว่าจะประสบความสำเร็จในมหาสมุทรสีคราม บริษัทจะคิดค้นและนำกลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบ รวมทั้งคว้าโอกาสให้มากที่สุด และมีความเสี่ยงต่ำที่สุด ถ้าไม่เข้าใจหลักการเหล่านี้ โอกาสที่จะริเริ่มมหาสมุทรสสีครามได้อย่างประสบผลสำเร็จก็ย่อมลดลง ไม่มีกลยุทธ์ใดที่มีความเสี่ยงเป็นศูนย์ ทุกกลยุทธ์ล้วนมาพร้อมโอกาสและความเสี่ยงเสมอ แต่ปัจจุบันมีเครื่องมือและกรอบการวิเคราะห์ เพื่อที่จะทำให้ประสบความสำเร็จอยู่มากกว่าหลายเท่าตัว และตราบใดที่ยังเป็นแบบนี้ ด้วยการอธิบายเชิงทฤษฎีเพื่อสนับสนุนมหาสมุทรสีคราม โดยได้พูดถึงหลักการและกรอบการวิเคราะห์ เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในมหาสมุทรสสีครามต่อไป
บทที่ 2 เครื่องมือและกรอบการวิเคราะห์
Analytical Tools and Framework
เพื่อให้เข้าใจเครื่องมือและกรอบการวิเคราะห์ทั้งหลายมากขึ้น ลองมาพิจารณาดูอุตสาหกรรมที่มีอยู่จริงกัน ด้วยอุตสาหกรรมที่เลือกมาคือ อุตสาหกรรมไวน์ในสหรัฐอเมริกา อย่างไรก็ตาม จำนวนผู้บริโภคนั้นแทบจะคงที่โดยปริมาณการบริโภคไวน์ต่อหัวในสหรัฐอเมริกานั้นหยุดนิ่งอยู่ที่อันดับ 31 ของโลก โดยสรุปก็คือในช่วงปี 2000 อุตสาหกรรมไวน์ในสหรัฐอเมริกาเผชิญกับสถานการณ์วิกฤต ทั้งการแข่งขันที่ดุเดือด แรงกดดันด้านราคา ช่องทางการขาย และกระจายสินค้าที่มีอำนาจต่อรองมากขึ้น ตลอดจนความต้องการไวน์ที่ไม่เติบโต แม้ว่าจะมีไวน์ให้เลือกเต็มตลาดไปหมด จะใช้ผืนผ้าใบกลยุทธ์ (strategy canvas) ซึ่งเป็นกรอบการวิเคราะห์ที่เป็นหัวใจของนวัตกรรม ที่สร้างคุณค่าและการสร้างมหาสมุทรสีคราม
ผืนผ้าใบกลยุทธ์ทำหน้าที่เป็นทั้งกรอบการวินิจฉัยและกรอบการปฏิบัติ สำหรับการสร้างกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามขึ้นมา โดยช่วยบ่งบอกสภาพที่เป็นอยู่ในตลาดปัจจุบัน
จากภาพ 2-1 แสดงให้เห็นว่า ถึงแม้อุตสาหกรรมไวน์ในสหรัฐ จะมีผู้ผลิตไวน์มากกว่า 1,600 บริษัท แต่จากมุมมองของผู้บริโภค กราฟแสดงคุณค่าของบริษัทเหล่านั้นแทบไม่แตกต่างกัน เมื่อนำไวน์เกรดดี ๆ ทุกแบรนด์มาเขียนในผืนผ้าใบกลยุทธ์ก็จะพบว่า กราฟที่ออกมามีหน้าตาเหมือนกันอย่างกับแกะ ส่วนไวน์ราคาถูกก็แทบจะเหมือนกันไปหมดเช่นกัน นั่นคือราคาถูกและนำเสนอคุณค่าที่ไม่สูงมากนักในทุกปัจจัยการแข่งขัน ซึ่งนี่ก็คือกลยุทธ์แบบเดิมที่เน้นต้นทุนต่ำนั่นเอง จะเห็นว่ากราฟแสดงคุณค่าของทั้งไวน์เกรดดีและไวน์ราคาถูกนั้นมีรูปร่างเหมือนกัน ซึ่งแปลว่าทั้ง 2 กลุ่มเดินกลยุทธ์แบบเดียวกัน เพียงแต่นำเสนอคุณค่ามากน้อยต่างกันเท่านั้นเอง
เมื่อพยายามมองหาทางเลือกอื่น ๆ คาเซลล่าไวน์ส (Casella Wines) ผู้ผลิตไวน์สัญชาติออสเตรเลียจึงตีโจทย์ต่างออกไป ซึ่งก็คือการคิดว่าจะผลิตไวน์ที่ไม่เหมือนกับไวน์ดั้งเดิมอย่างไร พวกเขาจึงวาดภาพรวมกลยุทธ์สำหรับอุตสาหกรรมไวน์สหรัฐขึ้นมาใหม่ และลงมือสร้างมหาสมุทรสีครามโดยใช้เครื่องมือวิเคราะห์ชิ้นที่ 2 ที่อยู่เบื้องหลังการสร้างมหาสมุทรสสีคราม นั่นคือกรอบการปฏิบัติ 4 ประการ (four actions framework)
กรอบการปฏิบัติ 4 ประการ เพื่อบ่งชี้ปัจจัยที่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค และสร้างกราฟแสดงคุณค่าขึ้นมา ซึ่งจะช่วยให้หลุดพ้นจากการต้องเลือก ระหว่างการสร้างความแตกต่าง กับการรักษาต้นทุนให้ต่ำ
คำถามแรกบีบให้พิจารณาเกี่ยวกับการกำจัดปัจจัยที่บริษัทต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมใช้แข่งขันกันมาเป็นเวลานาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ถูกมองว่ามีความจำเป็น แต่แท้จริงแล้วอาจไม่เหลือคุณค่าใด ๆ อีกต่อไป
คำถามที่ 2 บีบให้ตัดสินใจว่า สินค้าหรือบริการนั้น ๆ ถูกออกแบบมาเกินความจำเป็นเพียงเพื่อเอาชนะคู่แข่งหรือไม่
คำถามที่ 3 ผลักดันให้พยายามค้นหาและกำจัด สิ่งที่อุตสาหกรรมกำลังบีบบังคับให้ผู้บริโภคต้องจำยอม
คำถามที่ 4 ช่วยให้ค้นพบและแหล่งคุณค่าใหม่ ๆ สำหรับผู้บริโภค
การตอบคำถาม 2 ข้อแรกจะช่วยให้มองเห็นแนวทางการลดต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ส่วนคำถาม 2 ข้อหลังจะช่วยให้มองเห็นแนวทางในการเพิ่มคุณค่าให้กับผู้บริโภค
คาเซลล่าไวน์สสามารถสร้างไวน์ชนิดใหม่ชื่อ เยลโลว์เทล (yellow tail) ซึ่งหลุดพ้นจากการแข่งขันแบบเดิม ๆ และสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมา พวกเขามองไปที่ทางเลือกอื่น ๆ ได้แก่ดื่มง่าย เลือกซื้อง่าย และให้ความสนุกสนานตื่นเต้น ทั้งยังกำจัดหรือลดทอนปัจจัยอื่น ๆ ที่เหลือ โดยรวมแล้วผลลัพธ์ที่ออกมาคือไวน์ที่ดื่มง่าย โดยคนดื่มไม่จำเป็นต้องใช้เวลาเป็นปี ๆ ในการสั่งสมความรู้ความเข้าใจ เยลโลว์เทล เข้าถึงผู้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เป็นวงกว้าง และเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ซื้ออย่างก้าวกระโดด
ตารางตัดลดเพิ่มสร้างคือเครื่องมือวิเคราะห์ชิ้นที่ 3 ตารางนี้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมหาสมุทรสีคราม โดยมีชื่อว่าตารางตัด ลด เพิ่ม สร้าง (eliminate-reduce-raise-create grid)
ภาพ 2-5 เป็นตารางตัด ลด เพิ่ม สร้าง สำหรับเซิร์ค ดู โซเลย์ ซึ่งช่วยให้เห็นชัดเจนว่าสามารถกำจัดและลดทอนปัจจัยต่าง ๆ ที่อุตสาหกรรมใช้แข่งขันกันมายาวนานได้อย่างง่ายดาย
คุณสมบัติ 3 ข้อของกลยุทธ์ที่ดี กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามที่มีประสิทธิภาพประกอบด้วยคุณสมบัติ 3 ข้อที่ส่งเสริมกันนั่นคือ การมุ่งเน้น (focus) ความแตกต่าง (divergence) และคำโปรยที่ดึงดูดใจ (tagline) จะขาดข้อใดข้อหนึ่งไปไม่ได้ คุณสมบัติเหล่านี้จึงช่วยส่งเสริมกรอบการปฏิบัติ 4 ประการ สำหรับสร้างกราฟแสดงคุณค่าขึ้นมาใหม่ด้วย เพราะมันจะทำหน้าที่ทดสอบเบื้องต้นว่า แนวคิดมหาสมุทรสีครามนั้นจะประสบความสำเร็จในตลาดหรือไม่
การมุ่งเน้น (focus) กลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมจำเป็นต้องมีการมุ่งเน้น และการแสดงคุณค่าก็จำเป็นต้องแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า บริษัทพุ่งเป้าไปในทิศทางใด
ความแตกต่าง (divergence) บริษัทสูญเสียความเป็นเอกลักษณ์เมื่อตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ด้วยการตอบสนอง และพยายามทำตามคู่แข่ง ในทางตรงกันข้าม กราฟแสดงคุณค่าของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะแปลกแยกเสมอ เนื่องจากบริษัทสร้างความแตกต่างด้วยกรอบการปฏิบัติ 4 ประการได้แก่ ตัดทิ้ง ลดทอน เพิ่มขึ้น และสร้างใหม่ ส่งผลให้ภาพรวมกลยุทธ์ออกมาต่างจากภาพของอุตสาหกรรมโดยรวม
คำโปรยที่ดึงดูดใจ (tagline) กลยุทธ์ที่ดีจะสรุปออกมาเป็นคำโปรยที่ชัดเจนและดึงดูดใจได้ คำโปรยที่ดีนั้นไม่เพียงต้องชัดเจน แต่ยังต้องนำเสนอสิ่งที่เป็นความจริงด้วย มิฉะนั้นลูกค้าก็จะหมดความเชื่อถือและความสนใจ
คุณสมบัติเหล่านี้จะช่วยชี้ทางให้บริษัท จัดการกับกระบวนการสร้างสรรค์กลยุทธ์ เพื่อให้สามารถค้นพบคุณค่าอันยิ่งใหญ่ สำหรับทั้งผู้บริโภคและตัวบริษัทเอง
การอ่านกราฟแสดงคุณค่า ผืนผ้าใบกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทสามารถมองเห็นอนาคตได้ แต่ก่อนอื่นบริษัทจำเป็นต้องเข้าใจวิธีอ่านกราฟแสดงคุณค่าเสียก่อน เนื่องจากกราฟนี้มีข้อมูลเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับสภาพปัจจุบัน และอนาคตของธุรกิจซ่อนอยู่มากมาย
คำถามแรกที่กราฟแสดงคุณค่าช่วยตอบได้ก็คือ ธุรกิจนี้เหมาะสมที่จะเป็นผู้ชนะหรือไม่ หากกราฟแสดงคุณค่าของบริษัทมีคุณสมบัติ ของกลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามที่ดีครบทั้ง 3 ข้อ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และคำโปรยที่ดึงดูดใจ ก็ถือว่าบริษัทกำลังเดินมาถูกทางแล้ว คุณสมบัติ 3 ข้อนี้เป็นการทดสอบเบื้องต้นว่า แนวคิดมหาสมุทรสสีครามจะประสบความสำเร็จในตลาดหรือไม่
บริษัทที่ติดกับในมหาสมุทรสีแดง หากกราฟแสดงคุณค่าของบริษัทเริ่มเหมือนกับกราฟของคู่แข่ง ก็เป็นสัญญาณว่าบริษัทน่าจะกำลังติดกับ อยู่ในมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันอันนองเลือด และกลยุทธ์ของบริษัทไม่ว่าจะทางตรงหรือทางอ้อม ก็มักจะเป็นการพยายามเอาชนะคู่แข่งด้วยต้นทุนหรือคุณภาพ สิ่งที่ตามมาก็คือการเติบโตที่ช้าลง
ทำมากเกินความจำเป็นโดยไม่ได้รับผลตอบแทนกลับมา หากราฟแสดงคุณค่าในผืนผ้าใบกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่า บริษัททุ่มเทเต็มที่ในทุกปัจจัย สิ่งที่ต้องถามก็คือการลงทุนดังกล่าวสะท้อนกลับมาในรูปของส่วนแบ่งตลาดและผลกำไรหรือไม่ ถ้าคำตอบคือไม่ ก็เป็นสัญญาณว่าบริษัทอาจกำลังนำเสนอปัจจัยมากเกินจำเป็น ด้วยปัจจัยเหล่านั้นเพิ่มคุณค่าให้กับผู้บริโภคเพียงเล็กน้อย ดังนั้น บริษัทจึงจำเป็นต้องตัดสินใจว่า ปัจจัยใดบ้างที่ต้องตัดทิ้งหรือลดทอนลง เพื่อให้สามารถสร้างนวัตกรรมที่สร้างคุณค่าขึ้นมาได้ และนำไปสู่กราฟแสดงคุณค่าที่แตกต่างจากชาวบ้าน เพราะการแก้เพิ่มและสร้างสิ่งใหม่นั้นอย่างไม่เพียงพอ
ความขัดแย้งเชิงกลยุทธ์ มีความขัดแย้งเชิงกลยุทธ์หรือไม่ กล่าวคือบริษัทมุ่งไปที่ปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งโดยไม่สนใจปัจจัยอื่นที่สนับสนุนกันหรือเปล่า อย่างเช่น การลงทุนมหาศาลเพื่อสร้างเว็บไซต์บริษัทให้ใช้งานง่าย แต่กลับลืมแก้ไขความล่าช้าของเว็บไซต์เป็นต้น ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจหากบริษัทจะสูญเสียส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดเร็ว
บริษัทที่ขับเคลื่อนจากภายใน เวลาที่สร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ บริษัทระบุปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้แข่งขันกันในอุตสาหกรรมออกมาอย่างไร ทั้งนี้ภาษาที่ใช้เขียนในผืนผ้าใบกลยุทธ์นั้น ช่วยชี้ให้เห็นว่าวิสัยทัศน์ของบริษัทได้รับอิทธิพลมาจากภายนอกความต้องการของตลาด หรือมาจากภายในการดำเนินงานภายใน การวิเคราะห์ภาษาที่ใช้ในการสร้างกลยุทธ์ จะช่วยให้บริษัทเข้าใจว่าตัวเองใกล้ชิดกับตลาดมากน้อยเพียงใด
เครื่องมือและกรอบการวิเคราะห์ทั้งหมดนี้ จะเป็นแนวทางสำคัญ โดยจะนำไปผสมผสานกับหลักการ 8 ข้อ สำหรับการคิดค้นและนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปปฏิบัติ เพื่อช่วยให้บริษัทหลุดพ้นจากการแข่งขัน และสามารถสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ ๆ ที่ปราศจากคู่แข่งขึ้นมาได้ โดยหลักการข้อแรกนั่นคือ การสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ จะเจาะลึกถึงแนวทางการสร้างมหาสมุทรสีคราม ที่คว้าโอกาสได้มากที่สุด และมีความเสี่ยงต่ำที่สุด
ส่วนที่ 2 การคิดค้นกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม
บทที่ 3 สร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่
(Reconstruct Market Boundaries)
หลักการข้อแรกของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามก็คือ การสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ เพื่อให้สามารถหลุดพ้นจากการแข่งขัน และสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมาได้ หลักการนี้จะช่วยลดความเสี่ยงด้านการค้นหา ซึ่งสร้างปัญหาให้กับบริษัทต่าง ๆ มากมาย ความท้าทายอยู่ที่การเลือกให้ถูกต้องว่า ความเป็นไปได้ใดคือมหาสมุทรสีครามที่น่าสนใจทางการค้า นี่เป็นประเด็นสำคัญ เนื่องจากผู้บริหารไม่อาจเสี่ยงเหมือนนักพนัน รวมทั้งไม่สามารถวางกลยุทธ์โดยอาศัยสัญชาตญาณหรือการเดาสุ่มได้ ค้นพบว่าแบบแผนที่ชัดเจนสำหรับสร้างมหาสมุทรสีครามนั้นมีอยู่จริง โดยมี 6 แนวทางพื้นฐานสำหรับสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่เรียกมันว่า กรอบแนวคิดแบบ 6 เส้นทาง (6 paths framework) ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม และช่วยให้บริษัทมองเห็นภาพว่า จะสร้างมหาสมุทรสีครามที่ดอกออกผลได้อย่างไร มาดูกันว่า 6 เส้นทางนี้มีอะไรบ้าง
เส้นทางที่ 1 พิจารณาอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น ๆ หากมองในภาพรวมก็จะเห็นว่าบริษัทไม่ได้แข่งขันแค่กับบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้นแต่ยังต้องแข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่นำเสนอสินค้าและบริการที่เป็นทางเลือกอีกด้วย ซึ่งสินค้าทางเลือกก็มักจะมีมากกว่าสินค้าทดแทนเสียด้วยซ้ำ ทั้งนี้สินค้าทดแทนหมายถึงสินค้าและบริการที่มีรูปแบบต่างกัน แต่มีประโยชน์ใช้สอยอย่างเดียวกัน และสามารถใช้ทดแทนกันได้ ส่วนสินค้าและบริการที่เป็นทางเลือกนั้นหมายความว่า ถึงจะมีรูปแบบต่างกัน รวมถึงมีประโยชน์ใช้สอยต่างกัน แต่ก็มีจุดประสงค์เดียวกัน อุตสาหกรรมทางเลือกอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมคืออะไร อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมหนึ่งไปเลือกอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง ถ้าหากจดจ่อกับปัจจัยเหล่านี้มากพอ จะตัดทิ้งหรือลดทอนปัจจัยอื่น ๆ ที่เหลือก็จะสามารถสร้างมหาสมุทรสีคราม และพื้นที่ตลาดขึ้นมาได้
เส้นทางที่ 2 พิจารณากลุ่มกลยุทธ์อื่น ๆ ภายในอุตสาหกรรม นอกจากจะพิจารณาอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆแล้วยังสามารถสร้างมหาสมุทรสีครามจากการมองไปที่กลุ่มกลยุทธ์อื่น ๆ ภายในอุตสาหกรรมเดียวกันด้วยดังนี้คำว่ากลุ่มกลยุทธ์ (strategic group) หมายถึงกลุ่มบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ที่เดินเกมกลยุทธ์ไปในทางเดียวกัน ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์พื้นฐานของบริษัททั้งหลายนั้น จะแบ่งออกเป็นกลุ่มกลยุทธ์เพียงไม่กี่กลุ่มเท่านั้น โดยทั่วไปแล้วสามารถจัดอันดับกลุ่มกลยุทธ์แบบคร่าว ๆ ใน 2 มิติได้แก่ ราคาและผลการดำเนินงาน ราคาที่เพิ่มขึ้นก็มักทำให้มิติของผลการดำเนินงานเพิ่มขึ้นด้วย
เส้นทางที่ 3 พิจารณาห่วงโซ่ของผู้ซื้อ ในเกือบทุกอุตสาหกรรมบริษัทต่าง ๆ มักเห็นตรงกันว่า กลุ่มผู้ซื้อคือใคร แต่ในความเป็นจริงแล้วยังมีห่วงโซ่ของผู้ซื้อ ซึ่งเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจซื้อทั้งทางตรงและทางอ้อม โดยผู้ที่จ่ายเงินซื้อสินค้าและบริการอาจไม่ได้เป็นผู้ใช้เอง อีกทั้งบางกรณียังอาจมีผู้มีอิทธิพลด้วยทั้ง 3 กลุ่มนี้ บางครั้งอาจเป็นคนคนเดียวกัน แต่ส่วนใหญ่จะเป็นคนละคนมากกว่า โดยแต่ละคนมองคุณค่าแตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น ฝ่ายจัดซื้อขององค์กรอาจสนใจต้นทุนเป็นหลัก ในขณะที่ผู้ใช้งานจริงจะสนใจความง่ายในการใช้งาน เช่นเดียวกับการที่ผู้ค้าปลีกให้ความสำคัญกับการส่งสินค้าเข้าคลังแบบทันเวลาพอดี (just in time) ในขณะที่ผู้บริโภคไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งนี้เลย การท้าทายความเชื่อเดิม ๆ ในอุตสาหกรรมเกี่ยวกับกลุ่มผู้ซื้อนั้น สามารถนำไปสู่การค้นพบมหาสมุทรสีครามได้ บริษัทควรจะมองไปยังกลุ่มผู้ซื้อที่หลากหลาย เพื่อให้มองเห็นภาพชัดเจนว่า จะสร้างกราฟแสดงคุณค่าขึ้นมาใหม่อย่างไร ให้ครอบคลุมกลุ่มผู้ซื้อที่เคยถูกมองข้ามไป
เส้นทางที่ 4 พิจารณาสินค้าและบริการอื่น ๆ ที่ส่งเสริมกัน มีสินค้าและบริการแค่ไม่กี่อย่างเท่านั้นที่อยู่ได้โดยลำพัง ส่วนใหญ่แล้วคุณค่าของสินค้าและบริการมักจะได้รับผลกระทบจากสินค้าและบริการอื่น ๆ ทว่าในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่นั้น บริษัทต่าง ๆ มักแข่งขันกันภายใต้ขอบเขตของอุตสาหกรรม โดยนำเสนอคุณค่าของสินค้าและบริการภายในทิศทางเดียวกัน คุณค่าที่ยังไม่มีใครค้นพบ มักจะซ่อนอยู่ในสินค้าและบริการที่ส่งเสริมกัน ประเด็นสำคัญก็คือการตอบโจทย์ของผู้บริโภคแบบครบวงจร เวลาที่พวกเขาต้องตัดสินใจเลือกสินค้าหรือบริการสักอย่าง ทั้งนี้วิธีที่ง่ายที่สุดคือลองคิดดูว่า เกิดอะไรขึ้นก่อน ระหว่าง และหลังการใช้สินค้า
เส้นทางที่ 5 พิจารณาว่าจะดึงดูดลูกค้าด้วยประโยชน์ใช้สอยหรืออารมณ์ความรู้สึก โดยมากแล้วบรรดาคู่แข่งในอุตสาหกรรมไม่เพียงเห็นตรงกันว่า ขอบเขตของสินค้าและบริการที่จะนำเสนอคืออะไร แต่มักจะเห็นตรงกันในแง่การดึงดูดใจลูกค้าด้วย บางอุตสาหกรรมแข่งขันกันที่ราคาและประโยชน์ใช้สอยเป็นหลัก นั่นคือการดึงดูดลูกค้าด้วยความสมเหตุสมผล ส่วนบางอุตสาหกรรมก็จะแข่งขันที่ความรู้สึก ซึ่งก็คือการดึงดูดลูกค้าด้วยอารมณ์ อย่างไรก็ตามในความเป็นจริงนั้น พลังดึงดูดของสินค้าหรือบริการ ไม่อาจจะอยู่ในประเภทใดประเภทหนึ่งได้
วิธีคิดดังกล่าวเป็นผลมาจากการแข่งขันของบริษัทต่าง ๆ ตั้งแต่อดีตกาล ซึ่งก็ทำให้ผู้บริโภครับรู้แบบนั้นไปด้วยโดยไม่รู้ตัว พฤติกรรมของบริษัทมีอิทธิพลต่อความคาดหวังของผู้บริโภค ในขณะที่ความคาดหวังของผู้บริโภคก็มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบริษัทเช่นกัน หากบริษัทต่าง ๆ ท้าทายจุดยืนของอุตสาหกรรม ในแง่การดึงดูดลูกค้าด้วยประโยชน์ใช้สอยหรืออารมณ์ความรู้สึก บริษัทเหล่านั้นก็อาจมองเห็นพื้นที่ตลาดใหม่ ๆ ได้
สังเกตเห็นแบบแผนหลัก ๆ 2 แบบด้วยกันนั่นคือ อุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นอารมณ์ความรู้สึก มักจะนำเสนอปัจจัยเสริมมากมาย ซึ่งทำให้ราคาสูงขึ้นโดยไม่เพิ่มประโยชน์ใช้สอย ดังนั้น การตัดปัจจัยเสริมเหล่านี้ทิ้งไปจึงช่วยสร้างโมเดลธุรกิจที่เรียบง่ายขึ้น มีราคาถูกลงและมีต้นทุนต่ำลง ซึ่งอาจเป็นที่ต้องการของลูกค้าได้
ส่วนอุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นประโยชน์ใช้สอย ก็อาจใส่อารมณ์ความรู้สึกลงไปในสินค้าที่มีหน้าตาเหมือน ๆ กันทั้งหลาย ซึ่งอาจกระตุ้นความต้องการของผู้บริโภคขึ้นมาได้ การสร้างมหาสมุทรสีครามนั้น เกิดขึ้นทั่วไปในอุตสาหกรรมบริการเช่นกัน แต่เป็นการเปลี่ยนจากการมุ่งเน้นอารมณ์ความรู้สึกไปเป็นประโยชน์ใช้สอยแทน
เส้นทางที่ 6 พิจารณาช่วงเวลาอื่น ๆ เมื่อเวลาผ่านไปทุกอุตสาหกรรมล้วนได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอก ลองนึกถึงกระแสการเคลื่อนไหวทั่วโลก เพื่อปกป้องสิ่งแวดล้อมหรือการเติบโตอย่างรวดเร็วของระบบคราวด์ การพิจารณาแนวโน้มเหล่านี้ ด้วยมุมมองที่เหมาะสมจะช่วยให้มองเห็นโอกาส ในการสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมาได้ บริษัทส่วนใหญ่เลือกที่จะปรับตัวแบบค่อยเป็นค่อยไป และคอยดูเชิงขณะที่เหตุการณ์ต่าง ๆ กำลังก่อตัวขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการปรากฏตัวของเทคโนโลยีใหม่ ๆ หรือการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบสำคัญ ๆ
ผู้บริหารทั้งหลายจะพยายามจดจ่อกับการคาดการณ์ทิศทางของแนวโน้มเหล่านั้น โดยถามตัวเองว่าเทคโนโลยีนี้ จะมีวิวัฒนาการไปในทิศทางใด จะถูกนำไปประยุกต์ใช้อย่างไร หรือจะมีโอกาสกลายเป็นธุรกิจใหญ่โตได้หรือไม่ จากนั้นผู้บริหารก็จะปรับการทำงานของตัวเองให้สอดคล้องเหมาะสมกับพัฒนาการของแนวโน้มที่ตัวเองจับตามองอยู่ อย่างไรก็ตาม การทำเช่นนั้นไม่อาจช่วยให้สร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมาได้ ต้องมองให้ออกว่าแนวโน้มนั้น ๆ จะสามารถเปลี่ยนคุณค่าสำหรับลูกค้า และสร้างผลกระทบต่อโมเดลธุรกิจของบริษัทได้อย่างไร
คราวนี้ก็พร้อมที่จะออกแบบกระบวนการวางกลยุทธ์ตามเส้นทางทั้ง 6 นี้แล้ว ต่อไปมาดูกันว่าจะปรับกระบวนการวางกลยุทธ์อย่างไร เพื่อให้เน้นไปที่ภาพรวม แล้วนำแนวคิดเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้กับการวางกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม
บทที่ 4 เน้นไปที่ภาพรวมไม่ใช่ที่ตัวเลข
(Focus on the Big Picture, Not the Numbers)
ตอนนี้รู้แล้วว่าเส้นทางไปสู่การสร้างมหาสมุทรสีครามมีอะไรบ้าง จะออกแบบกระบวนการวางกลยุทธ์ให้เน้นไปที่ภาพรวม แล้วสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ของบริษัท เพื่อให้เกิดเป็นกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามขึ้นมาได้อย่างไร นี่ไม่ใช่เรื่องง่าย กระบวนการวางกลยุทธ์ของบริษัทส่วนใหญ่ เป็นสาเหตุที่ทำให้พวกเขาติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดง เนื่องจากกระบวนการดังกล่าว มีแนวโน้มจะผลักดันให้บริษัทไปแข่งขันในพื้นที่ตลาดเดิม ๆ ลองนึกถึงแผนกลยุทธ์ทั่ว ๆ ไปดู มันมักจะเริ่มด้วยการร่ายยาวถึงสภาพปัจจุบันของอุตสาหะกรรม และสถานการณ์การแข่งขัน
แน่นอนว่าจะต้องแนบงบประมาณอย่างละเอียด พร้อมกับกราฟสวยหรู และตารางตัวเลขอีกเป็นปึกมาด้วย หลังจากนั้นกระบวนการวางแผนดังกล่าว ก็จะจบด้วยการเตรียมเอกสารชุดใหญ่ ที่เป็นการยำรวมข้อมูลต่าง ๆ จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ จะไม่นำไปสู่การสร้างมหาสมุทรสีคราม ทั้งหมดนี้นำไปสู่หลักการข้อที่ 2 ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั่นคือ การเน้นไปที่ภาพรวมไม่ใช่ตัวเลข นี่เป็นหลักการสำคัญที่ช่วยลดความเสี่ยงด้านการวางแผน ช่วยให้บริษัทมองเห็นความเป็นไปได้ของมหาสมุทรสีคราม แถมยังง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการสื่อสารเพื่อให้เกิดการลงมือปฏิบัติ
เน้นไปที่ภาพรวม การสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ ไม่เพียงช่วยให้เห็นภาพจุดยืนทางด้านกลยุทธ์ของบริษัทในตลาด แต่ยังช่วยร่างกลยุทธ์สำหรับอนาคตด้วย ทั้งนี้การออกแบบกระบวนการวางกลยุทธ์ โดยอ้างอิงกับผืนผ้าใบกลยุทธ์ จะช่วยให้บริษัทและผู้บริหารสามารถมุ่งความสนใจไปที่ภาพรวม แทนที่จะจดจ่ออยู่กับตัวเลข ศัพท์เทคนิค และรายละเอียดปลีกย่อย การสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์มีประโยชน์ 3 ประการด้วยกัน
ประการแรกคือ ช่วยให้เห็นภาพรวมกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม โดยแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงปัจจัยในปัจจุบัน (รวมถึงปัจจัยที่เป็นไปได้ในอนาคต) ที่ส่งผลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม
ประการที่ 2 คือ แสดงให้เห็นภาพรวมกลยุทธ์ของคู่แข่งในปัจจุบันและในอนาคต รวมถึงปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขามุ่งความสนใจ
ประการสุดท้ายคือ แสดงภาพรวมกลยุทธ์ (หรือกราฟแสดงคุณค่า) ของตัวบริษัท ซึ่งเผยให้เห็นว่าบริษัทมุ่งความสนใจไปที่ปัจจัยที่มีผลต่อการแข่งขัน หรือจะมุ่งความสนใจไปที่ปัจจัยเหล่านั้นอย่างไรในอนาคต
สร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ขึ้นมา การสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะแม้แต่การระบุปัจจัยหลัก ๆ ของการแข่งขัน ก็ยังเป็นเรื่องซับซ้อน การประเมินว่าบริษัทและคู่แข่งทำได้ในระดับใด ในแต่ละปัจจัยที่ส่งผลต่อการแข่งขันนั้น ก็เป็นเรื่องท้าทายพอกัน ผู้บริหารส่วนใหญ่จะมองเห็นแค่ 1-2 ปัจจัยที่ตัวเองรับผิดชอบเท่านั้น และแทบไม่มีใครมองภาพรวมอุตสาหกรรมออก ทั้งนี้ทั้งนั้นกระบวนการดังกล่าวซึ่งมีรากฐานมาจาก 6 เส้นทางสำหรับสร้างมหาสมุทรสีคราม และต้องอาศัยการกระตุ้นด้วยภาพเป็นอย่างมาก เพื่อปลดล็อคความคิดสร้างสรรค์ของผู้คน ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนคือ
ขั้นตอนที่ 1 ปลุกให้ตื่นด้วยภาพ หนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยคือ การถกเถียงกันเรื่องการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ทั้งที่ยังมีความคิดเห็นไม่ตรงกัน เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน ส่วนอีกปัญหาหนึ่งคือ ผู้บริหารส่วนใหญ่มักไม่ยอมรับว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ถ้าขอให้ผู้บริหารลองวาดกราฟแสดงคุณค่าของบริษัทตัวเองขึ้นมา พวกเขาก็จะเริ่มมองเห็นว่าบริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง การลองวาดกราฟเป็นเสมือนการเตือนให้บริษัทรู้ตัวว่า ต้องท้าทายกลยุทธ์ที่ใช้อยู่แต่เดิม
แต่ก่อนที่บริษัทจะคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาได้นั้น ทั้งบริษัทจำเป็นต้องเข้าใจสถาณการณ์ปัจจุบันให้ตรงกันเสียก่อน การสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ช่วยตอกย้ำ ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่าตัวเลขหรือคำพูดใด ๆ ทั้งสิ้น และทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีความต้องการอย่างไร กล้าที่จะทบทวนกลยุทธ์ที่ใช้อยู่เดิม
ขั้นตอนที่ 2 สำรวจด้วยตาของตัวเอง ขั้นตอนต่อมาคือการส่งทีมลงสู่ภาคสนาม โดยปล่อยให้เหล่าผู้บริหารได้เห็นด้วยตาตัวเองว่า ทำไมผู้คนถึงเลือกใช้หรือไม่ใช้สินค้าและบริการของบริษัท มุมมองเชิงกลยุทธ์อันเฉียบคมเช่นนี้ไม่ได้มาจากความเป็นอัจฉริยะ แต่มาจากการสำรวจตลาด และพยายามท้าทายกรอบการแข่งขันเดิม ๆ แน่นอนว่าเป้าหมายแรกที่ควรจะสำรวจก็คือลูกค้า แต่ไม่ควรหยุดอยู่เพียงเท่านั้น ต้องสำรวจคนที่ไม่ได้เป็นลูกค้าด้วย และถ้าหากลูกค้าไม่ใช่ผู้ใช้งานเอง ก็ต้องสังเกตผู้ใช้งานจริงเหล่านั้นด้วย
จงพยายามเฝ้าดูเวลาพวกเขาใช้สินค้าหรือบริการ ถ้ามองเห็นว่าพวกเขาใช้สินค้าและบริการเสริมอะไรบ้าง ก็จะช่วยให้มองเห็นโอกาสในการขายพ่วงสินค้าได้ นอกจากนี้ยังต้องมองหาว่าลูกค้า มีทางเลือกอื่น ๆ ที่สามารถทดแทนสินค้าหรือบริการที่ขายหรือไม่ อย่างเช่นที่การเดินทางโดยรถยนต์เป็นทางเลือกของการเดินทางโดยเครื่องบิน จึงควรพิจารณาจุดเด่นและลักษณะพิเศษต่าง ๆ ของทางเลือกเหล่านั้นด้วย ซึ่งการลงสำรวจภาคสนาม ช่วยล้มล้างทฤษฎีต่าง ๆ ที่ผู้บริหารทั้งหลาย สรุปกันออกมาในขั้นตอนแรกของการวางกลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 3 จัดนิทรรศการภาพกลยุทธ์ หลังจากวาดกราฟซ้ำแล้วซ้ำเล่า ตอนนี้ต้องมานำเสนอผืนผ้าใบกลยุทธ์ในงานที่เรียกว่า นิทรรศการภาพกลยุทธ์ (visual stragegy fair) โดยต้องนำเสนอกราฟ 12 แบบในเวลา 2 ชั่วโมง และใช้เวลาสำหรับแต่ละกราฟไม่เกิน 10 นาที (เวลา 10 นาทีอ้างอิงมาจากทฤษฎีที่ว่า ถ้าหากแนวคิดใด ๆ ต้องใช้เวลามากกว่า 10 นาทีในการสื่อสาร ก็แสดงว่าแนวคิดนั้นซับซ้อนเกินกว่าจะนำไปใช้ประโยชน์ได้) ทั้งนี้รูปภาพของผืนผ้าใบกลยุทธ์จะถูกแขวนไว้บนฝาผนัง เพื่อให้ผู้เข้าร่วมงานสามารถมองเห็นได้โดยง่าย
หลังจากนำเสนอกลยุทธ์ครบทั้ง 12 แบบแล้ว ผู้เข้าร่วมงานจะทำหน้าที่เป็นกรรมการ ด้วยการแปะโพสอิทให้กับกลยุทธ์ที่ตัวเองชอบที่สุด โดยแต่ละคนจะได้รับโค้ดอีก 5 แผ่นและสามารถแปะทั้ง 5 แผ่นลงบนกลยุทธ์เพียงแบบเดียวก็ได้ ถ้ารู้สึกว่ามันยอดเยี่ยมขนาดนั้น วิธีการที่โปร่งใสและฉับไวนี้ ช่วยป้องกันการเมืองภายในองค์กร ที่บางครั้งดูเหมือนจะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางกลยุทธ์ไปแล้ว ทั้งนี้กุญแจสำคัญอยู่ที่ความแปลกใหม่ และความชัดเจนของกราฟ รวมถึงจุดขายที่นำเสนอ
เมื่อกรรมการแปะโพสต์อิทแล้ว ก็จะต้องอธิบายเหตุผลที่เลือก ซึ่งช่วยเพิ่มข้อมูลให้กับกระบวนการวางกลยุทธ์มากขึ้นไปอีก นอกจากนี้กรรมการยังต้องอธิบายด้วยว่า ทำไมจึงไม่เลือกกราฟอื่น ๆ
ขั้นตอนที่ 4 สื่อสารด้วยภาพ ขั้นตอนสุดท้ายคือการสื่อสารออกไปในรูปแบบที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าใจได้ง่าย ๆ ใช้วิธีแจกรูปภาพของกลยุทธ์เดิมและกลยุทธ์ใหม่ เปรียบเทียบกันบนกระดาษแผ่นเดียว เพื่อให้พนักงานทุกคนเห็นได้ชัดเจนว่า แต่เดิมบริษัทอยู่ตรงไหน และตอนนี้จะมุ่งไปทางใด เพื่อสร้างอนาคตที่น่าดึงดูดใจขึ้นมา นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงทุกคน ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการวางกลยุทธ์ ก็จะจัดประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของตัวเอง เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับรูปภาพดังกล่าว โดยอธิบายว่าต้องตัด ลด เพิ่ม และสร้างปัจจัยใดบ้าง เพื่อสร้างมาหาสมุทรสีคราม หลังจากนั้นคนเหล่านั้นก็จะสื่อสารต่อไป ยังผู้ใต้บังคับบัญชาของตัวเองอีกทอดหนึ่ง
การสร้างกลยุทธ์ด้วยภาพในระดับองค์กร การสร้างกลยุทธ์ด้วยภาพสามารถกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารกัน ระหว่างหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ในบริษัท เพื่อนำพาธุรกิจของบริษัทในภาพรวม จากมหาสมุทรสีแดงไปสู่มหาสมุทรสีครามได้ รวมทั้งช่วยให้เกิดการถ่ายทอดวิธีปฏิบัติ สู่ความเป็นเลิศในทางกลยุทธ์ระหว่างกันด้วย
การใช้ผืนผ้าใบกลยุทธ์ เมื่อใดก็ตามที่หัวหน้าหน่วยธุรกิจไม่เข้าใจหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ในบริษัทใช่หรือไม่ การสื่อสารและส่งต่อวิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศระหว่างหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ภายในบริษัทนั้นเป็นไปอย่างยากลำบากใช่ไหม หน่วยธุรกิจที่ทำผลงานได้ย่ำแย่ชอบกล่าวโทษว่าการแข่งขันอันรุนแรงเป็นต้นเหตุใช่หรือเปล่า ถ้าคำตอบคือใช่อย่างน้อย 1 ข้อ ก็ลองสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ของของแต่ละหน่วยธุรกิจแล้วเอามาแบ่งปันกันดู
การใช้แผนผัง PMS การสร้างกลยุทธ์ด้วยภาพ ช่วยให้ผู้บริหารที่รับผิดชอบด้านกลยุทธ์ขององค์กร สามารถทำนายและวางแผนการเติบโตรวมถึงกำไรในอนาคต ทุกบริษัทที่สร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมาได้ ล้วนเป็นผู้บุกเบิกในอุตสาหกรรมนั้น ๆ โดยไม่จำเป็นต้องสร้างเทคโนโลยีใหม่ ๆ ขึ้นมา แต่สามารถเพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าได้อย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน
ผู้บุกเบิก (pioneer) ของบริษัทคือ ธุรกิจที่นำเสนอคุณค่าที่ไม่เคยมีมาก่อน ซึ่งก็คือสินค้าและบริการที่อยู่ในมหาสมุทรสีคราม และถือเป็นปัจจัยที่ทรงพลังที่สุด ที่นำไปสู่การเติบโตอย่างมีกำไร
ผู้ตั้งรกราก (settler) ซึ่งหมายถึงธุรกิจที่มีกราฟแสดงคุณค่า เป็นรูปแบบมาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ธุรกิจเหล่านี้มักจะไม่ส่งผลต่อการเติบโตในอนาคตของบริษัทมากนัก และเป็นธุรกิจที่ติดกับอยู่ในมหาสมุทรสีแดง
ผู้อพยพ (imgrator) อยู่ระหว่าง 2 ขั้ว ซึ่งเป็นธุรกิจที่ต่อยอดจากกราฟมาตรฐานของอุตสาหกรรม โดยนำเสนอคุณค่าให้ลูกค้ามากขึ้น ในราคาที่ต่ำกว่า แต่กราฟโดยรวมยังคงเป็นรูปทรงเดียวกับกราฟของอุตสาหกรรมอยู่ ผู้บริหารที่กำลังแสวงหาการเติบโตที่ทำกำไร ควรลองวางตำแหน่งของธุรกิจทั้งหมดทั้งในปัจจุบัน และที่วางแผนไว้สำหรับอนาคต ลงในแผนผัง PMS (pioneer-migrator-settler map) โดย S คือธุรกิจที่เดินตามก้นชาวบ้าน ส่วน M คือธุรกิจที่ดีกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม และ P คือนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า
การทำแผนผัง PMS มีประโยชน์เป็นพิเศษกับผู้บริหาร ที่ต้องการมองไปไกลกว่าผลการดำเนินงานในปัจจุบัน ซึ่งสามารถวัดผลจากรายได้ กำไรส่วนแบ่งตลาด และความพึงพอใจของลูกค้า ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถบอกอนาคตได้ เนื่องจากสภาพแวดล้อมในการทำธุรกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และส่วนแบ่งตลาดในวันนี้สะท้อนให้เห็นเพียงแค่ว่า บริษัททำได้ดีขนาดไหนในอดีต ผู้บริหารระดับสูงควรใช้คุณค่า และนวัตกรรมเป็นตัวชี้วัดสำคัญ นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญ เพราะถ้าหากขาดจากนวัตกรรม บริษัทก็จะติดอยู่ในวังวนของการทำให้ดีกว่าคู่แข่ง ส่วนคุณค่านั้นก็สำคัญเช่นกัน เพราะนวัตกรรมจะทำเงินได้ก็ต่อเมื่อ มันมีคุณค่ามากพอที่ลูกค้ายินดีจ่ายเงินซื้อเท่านั้น สิ่งที่ผู้บริหารควรทำคือ พยายามผลักดันธุรกิจส่วนใหญ่ในอนาคต ให้มุ่งหน้าไปสู่ธุรกิจประเภท P นี่คือหนทางที่จะนำไปสู่การเติบโตอย่างมีกำไร
ก้าวข้ามข้อจำกัดของการวางกลยุทธ์ การวางกลยุทธ์ควรเป็นกิจกรรมที่ทำร่วมกัน แทนที่จะเป็นการวางแผนจากบนลงล่างหรือล่างขึ้นบน มันควรเป็นการพูดคุยกันมากกว่าจะให้ความสนใจแต่เอกสารและรายงาน ทั้งยังควรเป็นการมองภาพรวม แทนที่จะเป็นการคิดคำนวณตัวเลข นอกจากนี้ การวางกลยุทธ์ควรมีความคิดสร้างสรรค์ร่วมด้วย ไม่ใช่อ้างอิงแต่จากการวิเคราะห์ รวมทั้งควรช่วยกระตุ้นให้ผู้คนรับผิดชอบด้วยความเต็มใจ ไม่ใช่จากการสั่งการ หรือการต่อรองกัน
ทั้ง ๆ ที่การวางกลยุทธ์เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหาร และทุกบริษัทบนโลกใบนี้ก็จำเป็นต้องวางกลยุทธ์ แล้วมักใช้เวลาปีละหลายเดือนไปกับกิจกรรมดังกล่าว โดยสรุปก็คือ ถึงแม้บริษัททั่วไปจะมีกระบวนการวางแผนที่ชัดเจน แต่กลับไม่มีทฤษฎีหรือกระบวนการวางกลยุทธ์ที่ชัดเจนเลย กระบวนการที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ซึ่งสามารถช่วยแก้ปัญหา และตอบโจทย์ของผู้บริหารทั้งหลาย รวมถึงช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นด้วย เนื่องจากเป็นกระบวนการที่ใช้รูปภาพเป็นหลัก ดังที่อริสโตเติลเคยกล่าวไว้ว่า “จิตวิญญาณจะไม่คิดหากไร้ภาพ”
แน่นอนว่าการสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์และแผนผัง PMS นั้นไม่ใช่ทั้งหมดของกระบวนการวางกลยุทธ์ แต่ยังจำเป็นต้องรวบรวมตัวเลขและเอกสารต่าง ๆ แล้วนำมาอภิปรายกันอีก อย่างไรก็ดีรายละเอียดทั้งหลายจะเข้ารูปเข้ารอยง่ายขึ้น หากผู้บริหารเริ่มต้นจากภาพรวมว่า บริษัทจะหลีกหนีจากการแข่งขันได้อย่างไร วิธีการสร้างกลยุทธ์ด้วยภาพที่นำเสนอ จะช่วยให้กลยุทธ์มีความเป็นกระบวนการมากขึ้น และช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมากทีเดียว
บทที่ 5 ก้าวไปให้ไกลกว่าอุปสงค์ที่มีอยู่แต่เดิม
(Reach Beyond Existing Demand)
ไม่มีบริษัทใดต้องการเสี่ยงออกจากมหาสมุทรสีแดง เพียงเพื่อไปอยู่ในแอ่งน้ำเล็ก ๆ ดังนั้นคำถามคือ จะสามารถทำให้มหาสมุทรสีครามที่กำลังสร้างขึ้นนั้นมีขนาดใหญ่ที่สุดได้อย่างไร คำถามดังกล่าวนำไปสู่หลักการข้อที่ 3 ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั่นคือ การก้าวไปให้ไกลกว่าอุปสงค์ที่มีอยู่แต่เดิม นี่เป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ หากอยากให้นวัตกรรมที่สร้างคุณค่าประสบความสำเร็จ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ บริษัทจำเป็นต้องท้าทายแนวทาง การวางกลยุทธ์แบบดั้งเดิม 2 ประการด้วยกัน
ประการแรกคือ การมุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าเดิม และประการที่ 2 คือ การแบ่งส่วนตลาดให้แยกย่อยลงไป เพื่อรองรับความแตกต่างของผู้ซื้อทั้งหลาย ยิ่งการแข่งขันรุนแรงมากเท่าไหร่ สินค้าและบริการก็ยิ่งถูกปรับแต่งให้ตรงใจลูกค้ามากขึ้นเท่านั้น เมื่อบริษัทพยายามแข่งกันตามใจลูกค้า โดยแบ่งส่วนตลาดให้เล็กลง สุดท้ายก็ทำให้เกิดความเสี่ยงว่า ตลาดจะมีขนาดเล็กเกินไป
ถ้าอยากให้มหาสมุทรสีครามมีขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ บริษัทจำเป็นต้องมองในมุมกลับกัน โดยแทนที่จะมุ่งไปที่กลุ่มลูกค้าเดิม ก็ให้มองเลยไปสู่กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้า และแทนที่จะจดจ่อกับความแตกต่างของลูกค้า ก็ให้เริ่มต้นจากคุณค่าที่ผู้ซื้อทุกคนมีมุมมองร่วมกันว่าสำคัญ แนวทางนี้จะช่วยให้บริษัทสามารถก้าวไปไกลกว่าอุปสงค์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน และค้นพบลูกค้ากลุ่มใหญ่ที่ไม่เคยมีมาก่อนได้
กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้า 3 ระดับ ถึงแม้กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าจะเป็นโอกาสอันดีในการสร้างมหาสมุทรสีคราม แต่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่เข้าใจว่า คนเหล่านั้นหมายถึงใคร หรือจะดึงดูดพวกเขาได้อย่างไร ดังนั้นสิ่งแรกคือต้องเข้าใจก่อนว่า กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้านั้น ประกอบด้วยกลุ่มใดบ้าง จึงจะสามารถเปลี่ยนอุปสงค์ที่ซ่อนเร้นอยู่ ให้กลายเป็นอุปสงค์จริง ๆ และกลายเป็นกลุ่มลูกค้าที่มีการเติบโตในที่สุด การมุ่งไปที่ความเหมือนกันของกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าทั้ง 3 ระดับ รวมถึงกลุ่มลูกค้าเดิม จะช่วยให้มองเห็นหนทาง ที่จะดึงดูดพวกเขาเข้ามาในตลาดใหม่ได้
ระดับที่ 1 หรือกลุ่มว่าที่ระดับที่ 1 คือกลุ่มคนที่ใช้สินค้าและบริการในตลาดอยู่บ้างตามความจำเป็น แต่ก็คอยมองหาทางเลือกอื่นที่ดีกว่าไปพร้อมกัน และเมื่อพบทางเลือกที่ดีกว่า พวกเขาก็พร้อมจะจากไปทันที ตลาดจะหยุดนิ่งและมีปัญหาด้านการเติบโต หากกลุ่มว่าที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตามในคนกลุ่มนี้ มีอุปสงค์ซ่อนอยู่มหาศาล ซึ่งพร้อมจะถูกปลดปล่อยออกมาได้ทุกเมื่อ
ระดับที่ 2 หรือกลุ่มปฏิเสธ กลุ่มปฏิเสธคือกลุ่มคนที่ไม่ใช้ หรือไม่สามารถใช้สินค้าและบริการในตลาด เพราะรับไม่ได้หรือเกินงบที่ตั้งไว้ ความต้องการของพวกเขาอาจถูกตอบสนองโดยตัวเลือกอื่น ๆ หรือไม่ก็ถูกละเลยไปเลย อย่างไรก็ตาม คนกลุ่มนี้ก็มีอุปสงค์ซ่อนอยู่มหาศาล และรอวันถูกปลดปล่อยออกมาเช่นกัน
ระดับที่ 3 หรือกลุ่มยังไม่ได้สำรวจ ระดับที่ 3 ของกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้า จะอยู่ห่างไกลจากกลุ่มลูกค้าเดิมมากที่สุด โดยปกติแล้วนี่คือกลุ่มยังไม่ได้สำรวจ ซึ่งเป็นกลุ่มที่ถูกมองข้าม หรือถูกมองว่าไม่สามารถกลายเป็นลูกค้าได้ เนื่องจากบริษัทต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมทึกทักเอาเองว่า ความต้องการของคนกลุ่มนี้ รวมถึงโอกาสทางธุรกิจที่จะตามมานั้น ล้วนเป็นของตลาดอื่น ๆ
อย่างไรก็ดี บริษัททั้งหลายอาจต้องตกใจ ถ้าหากรู้ว่าตัวเองปล่อยให้โอกาสจากคนกลุ่มนี้หลุดมือไปมากเพียงใด แต่เมื่อมีบริษัทเริ่มให้ความสนใจ พวกเขาก็พบว่ามีอุปสงค์มหาศาลรออยู่ สุดท้ายแล้วผลลัพธ์ที่ดีจะเกิดขึ้นได้ ก็ต้องอาศัยทั้งการคิดค้นที่สร้างสรรค์ และการนำไปปฏิบัติจริงที่ดีด้วย
มุ่งไปสู่พื้นที่ตลาดที่ใหญ่ที่สุด ไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัวที่จะบอกได้ว่า ต้องมุ่งเน้นไปที่กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าระดับใดก่อน เนื่องจากขนาดของมหาสมุทรสีครามที่แต่ละกลุ่มสามารถปลดปล่อยออกมาได้นั้น จะผันแปรไปตามช่วงเวลาและอุตสาหกรรม ดังนั้น จึงควรมุ่งเน้นไปยังกลุ่มที่ใหญ่ที่สุด เท่าที่องค์กรจะสามารถจัดการได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ควรสำรวจดูว่า กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าทั้ง 3 ระดับนั้น มีความเหมือนกันอยู่หรือไม่
ทั้งนี้ก็เพื่อขยายขอบเขตของอุปสงค์ ที่ซ่อนอยู่ให้มีขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ถ้าเลือกเดินทางนี้ก็อย่ามุ่งเน้นไปที่กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษ แต่ให้พิจารณาทั้ง 3 กลุ่ม กฎก็คือพยายามมุ่งเน้นไปยังพื้นที่ตลาดที่ใหญ่ที่สุด เท่าที่องค์กรจะสามารถครอบครองได้ การพยายามทำให้มหาสมุทรสีครามมีขนาดใหญ่ที่สุดนั้นยังไม่เพียงพอ จำเป็นต้องทำกำไรด้วยการสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืน และได้ประโยชน์กันทุกฝ่าย
บทที่ 6 เรียงลำดับขั้นตอนการวางกลยุทธ์ให้ถูกต้อง
(Get the Strategic Sequence Right)
ความท้าทายถัดไปคือ การสร้างโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่ง เพื่อช่วยให้แน่ใจว่า จะสามารถทำกำไรได้อย่างน่าพอใจ จากแนวคิดมหาสมุทรสีคราม ตรงนี้เองที่หลักการข้อที่ 4 ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม เข้ามามีบทบาทสำคัญ นั่นคือการเรียงลำดับขั้นตอนการวางกลยุทธ์ให้ถูกต้อง ถ้าหากเข้าใจลำดับที่ถูกต้อง และรู้ว่าจะประเมินแนวคิดมหาสมุทรสีครามอย่างไร โดยใช้เกณฑ์ต่าง ๆ ตามลำดับขั้นตอนที่ถูกต้องแล้ว ก็จะลดความเสี่ยงด้านโมเดลธุรกิจไปได้มากเลยทีเดียว
ลำดับขั้นตอนการวางกลยุทธ์ที่ถูกต้อง บริษัทจำเป็นต้องสร้างกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามตามลำดับดังนี้
จุดเริ่มต้นก็คือ คุณประโยชน์สำหรับผู้ซื้อสินค้าหรือบริการ มีคุณประโยชน์อันโดดเด่นหรือไม่ มีเหตุผลที่จูงใจให้กลุ่มเป้าหมายส่วนใหญ่ซื้อหรือไม่
ขั้นตอนที่ 2 การตั้งราคาที่เหมาะสม คำถามสำคัญคือ กำหนดราคาสินค้าหรือบริการที่น่าดึงดูด และเป็นราคาที่กลุ่มเป้าหมายมีความสามารถในการจ่ายเงินซื้อใช่หรือไม่
ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งก็คือต้นทุน สามารถผลิตสินค้าหรือบริการให้อยู่ในต้นทุนที่ตั้งเป้าไว้ และสามารถทำกำไรอย่างน่าพอใจได้หรือไม่ ทั้งนี้อย่าปล่อยให้ต้นทุนเป็นตัวกำหนดราคาขาย และอย่าลดคุณประโยชน์ที่ผู้ซื้อจะได้รับ เพียงเพราะต้นทุนสูง และไม่สามารถทำกำไร ในราคาขายที่เหมาะสม
ขั้นตอนสุดท้ายคือ การจัดการกับอุปสรรคในการนำไปใช้จริง อะไรคืออุปสรรคในการนำแนวคิดมหาสมุทรสีครามไปใช้จริง และได้จัดการตัดไฟแต่ต้นลมแล้วหรือไม่ การสร้างกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะสำเร็จลุล่วงก็ต่อเมื่อ จัดการกับอุปสรรคในการนำไปใช้จริงตั้งแต่แรก เพื่อให้แน่ใจว่าแนวคิดจะกลายเป็นจริงได้
ว่าแต่จะประเมินได้อย่างไรว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นผ่านแต่ละลำดับขั้นตอนหรือยัง แล้วจะปรับเปลี่ยนแนวคิดมหาสมุทรสีครามอย่างไร ให้ผ่านแต่ละลำดับขั้นตอนได้ ลองมาพยายามตอบคำถามเหล่านี้กัน
ทดสอบว่ามีคุณประโยชน์อันโดดเด่นหรือไม่ ความจำเป็นในการประเมินคุณประโยชน์สำหรับผู้ซื้อนั้น อาจดูเหมือนเป็นเรื่องที่ชัดเจนอยู่แล้ว แต่บริษัทจำนวนมากกลับละเลยมันไป เพราะมัวแต่หมกมุ่นกับความแปลกใหม่ของสินค้าหรือบริการ โดยเฉพาะถ้ามีเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้าไปเกี่ยวข้อง แม้ว่าเทคโนโลยีจะได้รับรางวัลมากมายขนาดไหน แต่ถ้าหากไม่สามารถทำให้ชีวิตของผู้ซื้อง่ายขึ้น สะดวกขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น สนุกขึ้น ทันสมัยขึ้น หรือเสี่ยงน้อยลง มันก็ไม่มีทางดึงดูดผู้คนกลุ่มใหญ่ได้เลย
นวัตกรรมที่สร้างคุณค่านั้น ไม่เหมือนกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ถ้าอยากรอดพ้นจากกับดักดังกล่าว จะต้องเริ่มต้นจากการสร้างภาพรวมกลยุทธ์ ที่ผ่านการทดสอบแล้วว่ามีการมุ่งเน้น มีความแตกต่าง และมีคำโปรยที่ดึงดูดใจลูกค้า หลังจากนั้นก็ต้องประเมินว่า สินค้าและบริการนั้นจะเปลี่ยนชีวิตของผู้ซื้อ นี่คือประเด็นสำคัญ เพราะถ้าหากบริษัทมีมุมมองแบบนี้ ก็หมายความว่าสินค้าหรือบริการจะพัฒนาขึ้นมา เพื่อตอบโจทย์การใช้งานของลูกค้า
แผนผังแสดงคุณประโยชน์สำหรับผู้ซื้อ จะช่วยให้ผู้บริหารมีมุมมองที่ถูกต้องได้ โดยจะแสดงให้เห็นถึงเครื่องมือทั้งหลาย ที่บริษัทสามารถนำมาใช้ เพื่อส่งมอบคุณประโยชน์อันโดดเด่นให้กับผู้ซื้อ
วงจรประสบการณ์ของผู้ซื้อ 6 ระยะ โดยทั่วไปประสบการณ์ของผู้ซื้อแบ่งออกเป็น 6 ระยะด้วยกัน เริ่มตั้งแต่ตอนที่ซื้อสินค้ามา จนกระทั่งกำจัดสินค้าทิ้งไป แต่ละระยะประกอบด้วยประสบการณ์ที่แตกต่างกันไป
เครื่องมือสร้างคุณประโยชน์ 6 อย่าง ในภาพ 6-2 แถวในแนวนอนที่ตัดกับประสบการณ์ของผู้ซื้อในแนวตั้งก็คือ สิ่งที่เรียกว่าเครื่องมือสร้างคุณประโยชน์ (utility levers) ซึ่งบริษัทสามารถนำมาใช้สร้างคุณประโยชน์อันโดดเด่นให้กับผู้ซื้อได้ เครื่องมือเหล่านี้ส่วนใหญ่มีความชัดเจนอยู่แล้ว คงไม่ต้องอธิบายอะไรมากเกี่ยวกับความเรียบง่าย ภาพลักษณ์ และความสนุกสนาน ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม รวมไปถึงการลดความเสี่ยงให้กับผู้ซื้อ ทางด้านการเงิน กายภาพ หรือความน่าเชื่อถือ
นอกจากนี้ ความสะดวกสบายของสินค้าหรือบริการ ก็มาพร้อมกับความง่ายในการซื้อหา การใช้งานหรือการกำจัดทิ้งอยู่แล้ว ทั้งนี้เครื่องมือที่บริษัทนิยมใช้กันมากที่สุดคือ การเพิ่มประสิทธิภาพให้ผู้ซื้อ ซึ่งก็คือการช่วยให้ผู้ซื้อ สามารถทำอะไรได้เร็วขึ้นหรือดีขึ้นนั่นเอง
จากคุณประโยชน์อันโดดเด่น ไปสู่การตั้งราคาที่เหมาะสม ถ้าอยากให้สินค้าหรือบริการสร้างกระแสรายได้ที่แข็งแกร่ง ก็จำเป็นต้องตั้งราคาให้เหมาะสม ขั้นตอนนี้จะช่วยให้มั่นใจว่า ผู้ซื้อไม่เพียงแค่ต้องการซื้อสินค้า แต่จะมีความสามารถในการจ่ายด้วย อย่างไรก็ตามสิ่งที่ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ คือ การเข้าใจตั้งแต่แรกว่า ราคาใดที่จะดึงความสนใจของกลุ่มผู้ซื้อเป้าหมายได้ ทั้งนี้มีเหตุผล 2 ข้อที่ทำให้เกิดแนวโน้มดังกล่าวขึ้นดังนี้
เหตุผลข้อแรกคือ ปริมาณจะส่งผลต่อกำไรมากกว่าที่เคยเป็นมา เนื่องจากการคิดค้นสินค้าต่าง ๆ เริ่มอาศัยความรู้มากขึ้น ต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จึงสูงกว่าการผลิต อย่างไม่อาจเทียบกันได้
เหตุผลข้อที่ 2 คือ ผู้ซื้อมักตัดสินคุณค่าของสินค้าหรือบริการ จากจำนวนคนที่ใช้สินค้าหรือบริการนั้น ๆ
ดังนั้นการตั้งราคาที่เหมาะสม จึงมีความสำคัญมาก โดยคำถามสำคัญในที่นี้คือ ราคาสินค้าหรือบริการ สามารถดึงดูดผู้ซื้อเป้าหมายส่วนใหญ่ ให้เต็มใจจ่ายตั้งแต่แรกหรือไม่ เพราะเมื่อมีคุณประโยชน์อันโดดเด่น กับราคาที่เหมาะสมแล้ว การเลียนแบบย่อมทำได้ยาก เครื่องมือดังกล่าวประกอบด้วย 2 ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1 ระบุช่วงราคาสำหรับกลุ่มเป้าหมายส่วนใหญ่ ในการกำหนดราคานั้น ทุกบริษัทจะเริ่มด้วยการพิจารณาสินค้าและบริการ ที่มีรูปแบบใกล้เคียงกับแนวคิดของตัวเองที่สุดก่อน ซึ่งโดยปกติก็คือสินค้าและบริการอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ถึงแม้การทำแบบนี้จะเป็นเรื่องจำเป็น แต่มันก็ไม่เพียงพอที่จะดึงดูดลูกค้าใหม่เหล่านั้น ความท้าทายในการกำหนดราคา จึงอยู่ที่การทำความเข้าใจความอ่อนไหวเรื่องราคาของลูกค้า โดยเฉพาะคนที่เปรียบเทียบสินค้าและบริการตัวใหม่ กับสินค้าและบริการอื่น ๆ ที่มีรูปแบบต่างออกไปมาก ๆ ซึ่งนำเสนอโดยบริษัทที่อยู่นอกกลุ่มคู่แข่งในอุตสาหกรรม
วิธีที่ดีในการมองออกนอกขอบเขตอุตสาหกรรมคือ การระบุสินค้าและบริการที่อยู่ในสังคมออกมา ได้แก่สินค้าที่มีรูปแบบต่างกันแต่การทำงานเหมือนกัน กับสินค้าที่มีรูปแบบและการทำงานต่างกันแต่ตอบโจทย์เดียวกัน
ขั้นตอนที่ 2 เจาะจงระดับราคาภายในช่วงราคาดังกล่าว ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารจะตัดสินใจว่า สามารถตั้งราคาได้สูงแค่ไหนภายในช่วงราคาดังกล่าว โดยไม่เชื้อเชิญการแข่งขันจากสินค้าหรือบริการที่ลอกเลียนแบบทั้งหลาย ทั้งนี้มี 2 ปัจจัยที่ต้องพิจารณา ปัจจัยแรกคือสินค้าหรือบริการได้รับการคุ้มครองทางกฎหมายผ่านสิทธิบัตรเพียงใด และปัจจัยที่ 2 คือบริษัทมีเอกสิทธิ์ในสินทรัพย์ หรือมีความสามารถพิเศษบ้างหรือไม่
ช่วงราคาสำหรับกลุ่มเป้าหมายส่วนใหญ่ไม่เพียงช่วยให้เห็นว่า ช่วงราคาหลักที่สามารถกำหนดประสงค์ใหม่ ๆ เข้ามาได้นั้นอยู่ตรงไหน แต่ยังช่วยให้เห็นด้วยว่า ต้องปรับราคาที่ได้ประมาณการไว้ในตอนแรกหรือไม่
จากการตั้งราคาที่เหมาะสมไปสู่ต้นทุนเป้าหมาย การกำหนดต้นทุนเป้าหมายจะช่วยตอบโจทย์ในแง่กำไรของธุรกิจ โดยถ้าอยากทำกำไรสูงสุดจากแนวคิดมหาสมุทรสีคราม บริษัทจะต้องเริ่มจากการตั้งราคาที่เหมาะสม จากนั้นค่อยหักกำไรที่ต้องการออกจากราคาดังกล่าว เพื่อให้ได้ผลลัพธ์เป็นต้นทุนเป้าหมาย จะเห็นได้ว่า คำนวณต้นทุนโดยลบออกจากราคาขาย ไม่ใช่ตั้งราคาขายโดยบวกขึ้นไปจากต้นทุน
นี่คือกุญแจสำคัญ ในการวางโครงสร้างต้นทุนที่หวังทำกำไร และยากที่บริษัทอื่น ๆ จะเลียนแบบ อย่างไรก็ตาม การกำหนดต้นทุนเป้าหมายโดยใช้ราคาขายที่เหมาะสม เป็นตัวตั้งนั้นมักจะมาพร้อมกับความท้าทาย เพราะภาพรวมกลยุทธ์ไม่เพียงต้องแตกต่าง แต่ยังต้องมีการมุ่งเน้นที่ชัดเจนด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อช่วยให้บริษัทสามารถลดต้นทุนได้ ทั้งนี้มีเครื่องมือหลัก ๆ อยู่ 3 อย่าง ที่จะช่วยให้บริษัทไปถึงต้นทุนเป้าหมายได้
เครื่องมือที่ 1 การปรับปรุงกระบวนการและริเริ่มนวัตกรรมด้านต้นทุน สามารถปรับปรุงการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และริเริ่มใช้นวัตกรรมด้านต้นทุน ตั้งแต่กระบวนการผลิตไปจนถึงการกระจายสินค้า
เครื่องมือที่ 2 การหาพันธมิตร เวลาเปิดตัวสินค้าหรือบริการใหม่สู่ตลาด การหาพันธมิตรจะช่วยให้บริษัทครอบครองความรู้ ความเชี่ยวชาญที่จำเป็นได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันการหาพันธมิตรยังหมายรวมถึง การซื้อกิจการขนาดเล็กด้วย ถ้านั่นเป็นวิธีที่ช่วยให้ได้ความรู้ ความเชี่ยวชาญอย่างรวดเร็ว ราคาถูก และพร้อมใช้งานทันที
เครื่องมือที่ 3 การเปลี่ยนวิธีการตั้งราคา ในอุตสาหกรรมหรือนวัตกรรมด้านราคา บริษัทสามารถเปลี่ยนรูปแบบการตั้งราคาที่ใช้กันในอุตสาหกรรม โดยไม่ต้องไปยุ่งกับราคาที่เหมาะสมอยู่แล้ว เมื่อสินค้าและบริการของบริษัทสามารถตอบโจทย์ ในแง่ของการทำกำไรได้แล้ว บริษัทก็พร้อมจะเดินหน้าเข้าสู่ขั้นตอนสุดท้าย ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม
จากคุณประโยชน์ ราคา และต้นทุน ไปสู่การนำไปใช้จริง ไม่ว่าโมเดลธุรกิจจะดีเลิศแค่ไหน มันก็อาจไม่เพียงพอที่จะรับประกันความสำเร็จ ทางการค้าของแนวคิดมหาสมุทรสีครามได้ เนื่องจากแนวคิดมหาสมุทรสีคราม พยายามท้าทายสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จึงอาจทำให้ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายรู้สึกกลัว หรือถึงขั้นต่อต้านได้ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานของบริษัทเอง พันธมิตรทางธุรกิจ หรือประชาชนทั่วไป ดังนั้นก่อนที่จะเดินหน้าและลงทุนกับแนวคิดมหาสมุทรสีคราม บริษัทจำเป็นต้องให้ความรู้กับคนเหล่านั้น เพื่อเอาชนะความกลัวที่เกิดขึ้น
พนักงาน ถ้าหากบริษัทล้มเหลวในการจัดการกับความกังวลของพนักงาน เกี่ยวกับผลกระทบของธุรกิจใหม่ต่อหน้าที่การงาน และความเป็นอยู่ของพวกเขา บริษัทก็อาจได้รับความเสียหายรุนแรงอย่างคาดไม่ถึงได้ ก่อนที่บริษัทจะเผยแพร่แนวคิดใด ๆ ออกสู่สาธารณะชนและเริ่มดำเนินการตามแผนงาน บริษัทจำเป็นจะต้องสื่อสารกับพนักงานของตัวเองก่อนว่า บริษัทตระหนักถึงผลกระทบในแง่ลบ ของการนำแนวคิดดังกล่าวไปใช้ ตลอดจนความร่วมมือกับพนักงานในการหาทางรับมือ กับผลกระทบดังกล่าว เพื่อให้ทุกฝ่ายได้ประโยชน์
พันธมิตรทางธุรกิจ สิ่งที่อาจจะน่ากลัวกว่าการบาดหมางกับพนักงานคือ การต่อต้านจากพันธมิตรทางธุรกิจ ที่กลัวว่ารายได้หรือส่วนแบ่งตลาดของตัวเองจะได้รับผลกระทบในแง่ลบไปด้วย แก้ปัญหาโดยหารือกับพันธมิตรอย่างเปิดอก โดยโน้มน้าวบริษัทพันธมิตรทั้งหลายว่า การร่วมมือกันจะทำให้เกิดประโยชน์มากกว่า
ประชาชนทั่วไป ประชาชนทั่วไปก็อาจจะต่อต้านแนวคิดธุรกิจใหม่ ๆ เช่นกัน โดยเฉพาะถ้ามันขัดแย้งกับบรรทัดฐานทางสังคม หรือแนวคิดทางการเมือง ถ้าหากรับฟังข้อโต้แย้งรวมถึงพยายามหาทางออก เพื่อแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่ผู้คนกังวลกัน ประชาชนทั่วไปอาจต่อต้านน้อยลง และอาจถึงขั้นมองว่า เป็นผู้ให้บริการเทคโนโลยีที่จะช่วยขจัดปัญหาเสียด้วยซ้ำ แทนที่จะคอยประนามบริษัท
ความท้าทายของการให้ความรู้แก่ผู้เกี่ยวข้องทั้ง 3 กลุ่ม บริษัทที่ยอมลงทุนลงแรงเพื่อพูดคุยกับผู้เกี่ยวข้อง พบว่าเวลาและความพยายามที่เสียไปนั้น ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่า
ดัชนีแนวคิดมหาสมุทรสีคราม ถึงแม้บริษัทจะจำเป็นต้องวางกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ตามลำดับคุณประโยชน์สำหรับผู้ซื้อ ราคาต้นทุน และการนำไปใช้จริง แต่ปัจจัยเหล่านี้ก็ต้องมีอยู่ครบถ้วนก่อน เพื่อให้มั่นใจว่าจะประสบความสำเร็จทางการค้า โดยวิธีตรวจสอบอย่างง่าย ๆ และตรงไปตรงมาคือ การใช้ดัชนีแนวคิดมหาสมุทรสีคราม (blue ocean idea index)
หลังจากที่ผ่านดัชนีแนวคิดมหาสมุทรสสีครามแล้ว บริษัทก็พร้อมจะก้าวจากการคิดค้นกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ไปสู่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง โดยคำถามหลักคือ จะนำพาองค์กรให้เดินไปพร้อม ๆ กัน เพื่อนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปปฏิบัติได้อย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกลยุทธ์นี้ แตกต่างจากสิ่งที่เป็นอยู่เดิมพอสมควร ตอนนี้จะไปสู่ส่วนที่เป็นหลักการข้อที่ 5 ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ซึ่งก็คือการเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ในองค์กร
ส่วนที่ 3 การนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปปฏิบัติ
บทที่ 7 เอาชนะอุปสรรคต่างๆในองค์กร
(Overcome Key Organizational Hurdles)
การนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปปฏิบัติ จึงเป็นเรื่องยาก ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องเผชิญกับอุปสรรค 4 ด้านด้วยกัน
อุปสรรคด้านแรกคือ การรับรู้ ซึ่งก็คือการทำให้พนักงานรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์
อุปสรรคด้านที่ 2 คือ ทรัพยากร ยิ่งกลยุทธ์เปลี่ยนไปจากเดิมมากเท่าไหร่ ก็เชื่อกันว่ายิ่งต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นเท่านั้น เพื่อผลักดันกลยุทธ์ให้กลายเป็นจริง แต่ความจริงแล้วกลับตรงกันข้าม ทรัพยากรที่ใช้กลับลดลงไม่ใช่เพิ่มขึ้นอย่างที่คิดกัน
อุปสรรคด้านที่ 3 คือ แรงจูงใจ จะจูงใจผู้เกี่ยวข้องรายสำคัญอย่างไร เพื่อให้พวกเขาลงมือทำอย่างรวดเร็ว และยืนยัดกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งบางครั้งอาจต้องใช้เวลาเป็นปี ๆ
อุปสรรคด้านสุดท้ายคือ การเมือง
แม้ว่าบริษัทต่าง ๆ จะเผชิญกับอุปสรรคเหล่านี้ในระดับที่แตกต่างกัน และบริษัทหลายแห่งก็อาจพบเจอกับอุปสรรคแค่บางด้าน แต่การเข้าใจว่าจะจัดการกับอุปสรรคทั้งหลายได้อย่างไรนั้น ถือเป็นหัวใจของการลดความเสี่ยงด้านองค์กรนั่นคือ การเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อทำให้กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามกลายเป็นจริงขึ้นมา
ผู้นำในการสร้างกระแสภาคปฏิบัติ ในการพาองค์กรให้หลุดพ้นจากสภาพเดิม ๆ หัวใจของการเป็นผู้นำในการสร้างกระแสคือ การมุ่งเน้น เพราะในองค์กรทุกแห่งนั้นผลการดำเนินงานจะได้รับอิทธิพลมากเป็นพิเศษจากบางคน บางการกระทำ หรือบางกิจกรรม ดังนั้น การเอาชนะความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ จึงไม่จำเป็นต้องลงทุนลงแรงมากมายเสมอไป แต่ขึ้นอยู่กับการสงวนทรัพยากร และเวลาไว้ใช้กับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อองค์กรมากเป็นพิเศษต่างหาก
เมื่อมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่มีอิทธิพลมากเป็นพิเศษ ผู้นำในการสร้างกระแสจะสามารถก้าวข้ามอุปสรรคทั้ง 4 ด้านได้ ที่กีดขวางการนำกลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามไปปฏิบัติ แถมยังสามารถทำได้อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำอีกด้วย
พิชิตอุปสรรคด้านการรับรู้ ในการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง สิ่งที่ยากที่สุดคือการทำให้ผู้คนตระหนักถึงความจำเป็น และเห็นด้วยกับเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในการสร้างกระแสอาศัยข้อเท็จจริงดังกล่าว มาสร้างแรงบันดาลใจให้คนเราเปลี่ยนความคิดได้อย่างรวดเร็ว และเป็นไปโดยอัตโนมัติ ทั้งนี้แทนที่จะอาศัยตัวเลขมาช่วยให้เกิดการรับรู้ พวกเขาจะทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับประสบการณ์โดยตรงเลยว่า ทำไมจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีอยู่ 2 วิธีด้วยกัน ดังนี้
ลองลงไปในท่อระบายน้ำไฟฟ้า เพื่อให้หลุดพ้นจากสภาพเดิม ๆ พนักงานจำเป็นต้องเผชิญกับปัญหา การดำเนินงานที่แย่ที่สุดด้วยตัวเองก่อน อย่าปล่อยให้ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง หรือระดับใด ๆ ก็ตามมาตั้งสมมติฐานว่า สภาพความจริงนั้นเป็นเช่นไร ผลการดำเนินงานแย่ ๆ จะมาพร้อมกับความตกใจที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ แถมยังกระตุ้นให้ลงมือทำทันที พูดได้ว่าประสบการณ์ตรงมีอิทธิพลมาก ในการช่วยให้คนเราก้าวข้ามอุปสรรคด้านการรับรู้
ออกไปพบปะกับลูกค้าที่ขุ่นเคืองใจ นอกจากจะพาผู้บริหารทั้งหลายออกจากบริษัท ไปพบเจอกับปัญหาของการดำเนินงานด้วยตัวเองแล้ว ยังต้องพาพวกเขาไปเจอ และรับฟังปัญหาต่าง ๆ จากปากของลูกค้าที่ขุ่นเคืองใจด้วย ไม่มีอะไรจะทดแทนการไปพบปะกับลูกค้าโดยตรง และรับฟังสิ่งที่ลูกค้าไม่พอใจได้อีกแล้ว
ก้าวข้ามอุปสรรคด้านทรัพยากร ผู้นำส่วนใหญ่มักจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหาเรื่องทรัพยากรที่จำกัด ความท้าทายคือพวกเขาจะมีเงินเพียงพอสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นหรือไม่ เมื่อมาถึงจุดนี้ผู้นำองค์กรส่วนใหญ่ มักจะเลือกทำหนึ่งในสองสิ่งต่อไปนี้คือ ลดความทะเยอทะยานลง หรือพยายามต่อสู้เพื่อให้ได้ทรัพยากร และงบประมาณเพิ่มเติมจากธนาคาร และผู้ถือหุ้น
จัดสรรทรัพยากรให้กับจุดร้อน หลังจากได้รับรู้ข้อเท็จจริง และระบุจุดร้อนได้แล้ว ทุกคนก็ยอมรับแผนการจัดสรรทรัพยากร และบุคลากรได้อย่างรวดเร็ว ทำการโยกย้ายทั้งทรัพยากรและบุคลากรไปที่จุดร้อนต่าง ๆ
โยกย้ายทรัพยากรออกจากจุดเย็น ผู้นำทั้งหลายจำเป็นต้องมองหาจุดเย็น เพื่อให้สามารถดึงทรัพยากรออกมาได้
แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างกัน นอกจากจะพยายามโยกย้ายทรัพยากรภายในหน่วยงานเดียวกันแล้ว ผู้นำในการสร้างกระแส ยังพยายามแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่ไม่ต้องการ กับหน่วยงานอื่น ๆ ด้วย
แม้ว่าการลดความสำคัญ และตัดปัจจัยต่าง ๆ จะช่วยลดต้นทุนให้กับองค์กรได้ แต่การเพิ่มความสำคัญ หรือสร้างปัจจัยใหม่ ๆ ขึ้นมา ก็ต้องใช้ทรัพยากรเพิ่มขึ้นเช่นกัน ทำการจัดสรรทรัพยากรโดยอาศัยสมมติฐานเดิม ๆ หรือว่าพยายามหาจุดร้อน แล้วทุ่มเททรัพยากรให้กับจุดร้อนเหล่านั้น กิจกรรมใดบ้างที่ขาดแคลนทรัพยากร แต่ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานมากที่สุด จุดเย็น กิจกรรมใดบ้างที่มีทรัพยากรล้นเหลือ แต่แทบไม่ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานเลย มีการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างกัน และอะไรบ้างที่สามารถแลกเปลี่ยนกันได้
ฟันฝ่าอุปสรรคด้านแรงจูงใจ ผู้นำในการสร้างกระแสจะพยายามขับเคลื่อนแบบมุ่งเน้น โดยพุ่งเป้าไปที่ปัจจัย 3 อย่าง ที่มีอิทธิพลในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานได้มากเป็นพิเศษ ได้แก่ ตัวการสำคัญ (kingpoins) การบริหารแบบตู้ปลา (fishbowl management) และการแบ่งซอยเป็นหน่วยที่เล็กที่สุด (atomization)
เน้นไปที่ตัวการสำคัญ ในการสร้างกระแสไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามกับทุกคน แต่ควรมุ่งเน้นไปที่ตัวการสำคัญ ที่มีอิทธิพลสูงในองค์กรนั้นคือ คนที่มีความเป็นผู้นำโดยธรรมชาติ คนที่เป็นที่ยอมรับนับถือ และพูดจูงใจผู้อื่นได้ดี หรือคนที่ควบคุมทรัพยากรสำคัญต่าง ๆ ในองค์กร ในองค์กรส่วนมากจะมีตัวการสำคัญแค่ไม่กี่คนเท่านั้น และพวกเขาก็มักจะประสบปัญหา หรือมีความกังวลใจคล้าย ๆ กัน นั่นหมายความว่าผู้บริหารระดับสูง สามารถระบุตัวคนเหล่านี้ได้โดยง่าย รวมถึงจูงใจพวกเขาได้ไม่ยากอีกด้วย
จับตัวการสำคัญไปใส่ตู้ปลา ถ้าอยากจูงใจตัวการสำคัญให้ได้ผลและยั่งยืน หัวใจสำคัญคือการทำให้สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ กลายเป็นจุดสนใจอย่างช้า ๆ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า การบริหารแบบตู้ปลา ซึ่งก็คือการทำให้ผู้คนมองเห็นอย่างโปร่งใสว่า ตัวการสำคัญทำและไม่ทำอะไรบ้าง ราวกับกำลังดูปลาในตู้ ทั้งนี้การบริหารแบบตู้ปลาจะได้ผลก็ต่อเมื่อมีเงื่อนไข 3 อย่างได้แก่ ความโปร่งใส การมีส่วนร่วม และกระบวนการที่เป็นธรรม (fair process)
แบ่งซอยเป็นหน่วยที่เล็กที่สุด เพื่อให้องค์กรเปลี่ยนแปลงตัวเอง ปัจจัยที่มีอิทธิพลมากเป็นพิเศษลำดับสุดท้ายคือ การแบ่งซอยเป็นหน่วยที่เล็กที่สุด ซึ่งเป็นเรื่องของการปรุงแต่งความท้าทาย และเป็นภารกิจที่ล้ำลึกและละเอียดอ่อนที่สุด สำหรับผู้นำในการสร้างกระแส เพราะถ้าหากผู้คนไม่เชื่อว่าความท้าทายจะทำได้จริง การเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้นได้ยาก
ทำลายอุปสรรคด้านการเมือง คนที่ดีที่สุดและเก่งที่สุด ก็มักจะพ่ายแพ้ให้กับการเมือง การสมคบคิด และกลอุบายอันร้ายกาจอยู่เสมอ การเมืองภายในองค์กรนั้นเป็นเรื่องธรรมดาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในโลกธุรกิจและในชีวิตประจำวัน เพื่อรับมือกับอุปสรรคทางการเมือง ผู้นำในการสร้างกระแสจะมุ่งเน้นไปที่ปัจจัย 3 อย่าง ที่มีอิทธิพลมากเป็นพิเศษได้แก่
- ใช้ประโยชน์จากเทวดา คือ ผู้ที่จะได้รับประโยชน์มากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลง
- ทำให้ปีศาจเงียบเสีย คือ ผู้ที่จะเสียประโยชน์มากที่สุด
- มีมือขวาอยู่ในทีมผู้บริหารระดับสูง คือ คนวงในที่อ่านเกมการเมืองได้ขาด และได้รับการยอมรับนับถืออย่างสูง ตลอดจนรู้ล่วงหน้าว่ามีกับระเบิดอยู่ตรงไหน ใครที่จะต่อต้านและใครที่จะสนับสนุน
ท้าทายความเชื่อเดิม ๆ สรุปหัวใจสำคัญของแนวคิดผู้นำในการสร้างกระแส ผู้นำในการสร้างกระแสจะไม่เหวี่ยงแห แต่มุ่งเน้นไปที่ตัวแปรสุดขั้วนั่นคือ คน การกระทำ และกิจกรรมที่มีอิทธิพลมากเป็นพิเศษต่อผลการดำเนินงาน ด้วยการปรับเปลี่ยนปัจจัยเหล่านี้ จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างรวดเร็ว และใช้ต้นทุนต่ำ ทั้งนี้ทั้งนั้นการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วด้วยทรัพยากรที่จำกัด ก็ยิ่งยากเข้าไปใหญ่ อย่างไรก็ดีขอเพียงแค่พยายามจัดการกับอุปสรรคต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่มีอิทธิพลมากเป็นพิเศษ อย่ายึดติดกับความเชื่อเดิม ๆ ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ ไม่จำเป็นต้องทำอะไรใหญ่โตตามไปด้วยเสมอไป
บทที่ 8 ทำให้การนำไปปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์
(Build Execution into Strategy)
บริษัทไม่ได้มีแค่ผู้บริหารระดับสูง หรือผู้บริหารระดับกลางเท่านั้น แต่ยังประกอบด้วยทุกคนไล่ตั้งแต่บนสุดจนถึงล่างสุด บริษัทจะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างได้ผลและต่อเนื่อง ต่อเมื่อได้รับการสนับสนุนจากทุกคนในองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำจัดอุปสรรคที่ขัดขวาง การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ซึ่งเป็นอันตรายแม้แต่กับกลยุทธ์ที่ดีที่สุด ความท้าทายของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามคือ การทำให้คนเห็นด้วย ผู้คนย่อมรู้สึกกังวลใจเวลาถูกบังคับให้ก้าวออกจากขอบเขตเดิม ๆ ที่ตัวเองสบายใจ และเปลี่ยนวิธีทำงานที่ใช้มานาน นี่จึงนำมาสู่หลักการข้อที่ 6 ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั่นคือ บริษัทจำเป็นต้องทำให้การนำไปปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ตั้งแต่แรก เพื่อทำให้เกิดความไว้วางใจ และความมุ่งมั่นในหมู่พนักงาน กระบวนการที่เป็นธรรมเป็นปัจจัยหลักที่ตัดสินชี้ขาดว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว และถือเป็นหัวใจสำคัญ ของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเลยก็ว่าได้
หลักการ 3E ของกระบวนการที่เป็นธรรม ซึ่งมีองค์ประกอบ 3 อย่างที่ส่งเสริมกันนั่นคือ การมีส่วนร่วม (engagement) การอธิบาย (explanation) และความคาดหวังที่ชัดเจน (expectation clarity) นี่คือองค์ประกอบที่ทุกคนล้วนมองหา ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูง หรือพนักงานขายหน้าร้านก็ตาม การมีส่วนร่วมหมายถึงการเปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ร่วมตัดสินใจในกลยุทธ์ที่จะส่งผลกระทบต่อพวกเขา โดยขอความเห็นและให้พวกเขาได้โต้แย้ง แนวคิดหรือสมมติฐานของกันและกัน อีกทั้งการโต้แย้งกันยังทำให้ทุกคนคิดได้อย่างเฉียบคมมากขึ้น และได้ข้อสรุปที่ดีขึ้น
การมีส่วนร่วมช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ดีขึ้น แถมยังทำให้ทุกคนมุ่งมั่นที่จะนำการตัดสินใจเหล่านั้นไปปฏิบัติอีกด้วย การอธิบายหมายความว่า ทุกคนที่เกี่ยวข้องและได้รับผลกระทบ จำเป็นต้องเข้าใจว่าทำไมผู้บริหารถึงตัดสินใจแบบนั้น นอกจากนี้การอธิบายยังช่วยสร้างวงจรแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ที่ส่งเสริมการเรียนรู้อีกด้วย ความคาดหวังที่ชัดเจนหมายความว่า หลังจากคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาแล้ว ผู้บริหารจำเป็นต้องสื่อสารกฎเกณฑ์ใหม่ ๆ ออกไปอย่างชัดเจน ไม่ว่าความคาดหวังของผู้บริหารจะสูงขนาดไหนก็ตาม พนักงานจำเป็นต้องรู้ตั้งแต่ต้นว่าตัวเอง จะถูกประเมินด้วยมาตรฐานใด และจะมีบทลงโทษอย่างไรบ้าง หากไม่สามารถทำได้ตามนั้น ถ้าทุกคนเข้าใจว่าตัวเองถูกคาดหวังอะไร การเมืองในที่ทำงานและการเล่นพรรคเล่นพวกก็จะลดลง แล้วทุกคนก็จะสามารถจดจ่อกับตัวกลยุทธ์ และทำให้มันเป็นจริงได้อย่างรวดเร็ว
การรวมองค์ประกอบทั้ง 3 อย่างนี้เข้าด้วยกัน จะนำไปสู่กระบวนการที่เป็นธรรม นี่คือสิ่งสำคัญ เพราะหากขาดองค์ประกอบใดไป กระบวนการที่เป็นทางก็จะไม่เกิดขึ้น
ทำไมกระบวนการที่เป็นธรรมจึงสำคัญ ด้วยแนวคิดของการเห็นคุณค่าความคิดและอารมณ์ความรู้สึก (intellectual and emotional recognition) ในแง่อารมณ์ความรู้สึก ผู้คนอยากได้รับการยอมรับว่า ตัวเองมีคุณค่าในฐานะมนุษย์คนหนึ่ง ไม่ใช่แค่ในฐานะแรงงาน บุคลากร หรือทรัพยากรบุคคล พวกเขาอยากให้คนอื่นปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเคารพนับถือและให้เกียรติ รวมถึงเห็นคุณค่าในตัวพวกเขา ไม่ว่าจะทำงานตำแหน่งใดก็ตาม ส่วนในแง่ความคิด ผู้คนต้องการให้คนอื่นรับฟังความคิดเห็นของพวกเขา และนำมันไปไตร่ตรอง ขณะเดียวกันก็อยากให้คนอื่นอธิบายความคิดของตัวเองให้พวกเขาฟัง เพราะนั่นหมายความว่าคนเรานั้น มองว่าพวกเขาฉลาดพอ คนส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับแนวคิดของการเห็นคุณค่า ความคิดและอารมณ์ความรู้สึก ซึ่งผู้บริหารสามารถทำให้เกิดขึ้นได้ด้วยกระบวนการที่เป็นธรรม
ตอนนี้พร้อมแล้ว ซึ่งเป็นการนำความรู้ทั้งหมด ไปใช้จัดการกับการทำให้องค์ประกอบ ของกลยุทธ์สอดคล้องกัน เพื่อให้แน่ใจว่าทุกองค์ประกอบ ที่มีผลต่อกลยุทธ์ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นคุณค่า กำไร หรือคน ล้วนส่งเสริมกันจนเกิดเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง และมีความยั่งยืน
บทที่ 9 คุณค่า กำไร และคน ต้องสอดคล้องกัน
(Align Value, Profit, and People Propositions)
หลักการข้อรองสุดท้ายของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั่นคือ การทำให้ทุกองค์ประกอบสอดคล้องกัน ซึ่งจะช่วยให้กระบวนการสร้าง และครอบครองมหาสมุทรสีครามนั้นเสร็จสมบูรณ์ โดยจะได้กลยุทธ์ที่ทั้งมีประสิทธิภาพสูงและมีความยั่งยืน
3 องค์ประกอบของกลยุทธ์ เพื่อให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารจะต้องเข้าใจองค์ประกอบ 3 ด้านด้วยกันได้แก่ คุณค่า กำไร และคน กลยุทธ์ใด ๆ ก็ตามจะประสบความสำเร็จและยั่งยืนได้ ก็ต่อเมื่อบริษัทสามารถ
1.พัฒนาสินค้าและบริการที่ดึงดูดใจลูกค้า
- สร้างโมเดลธุรกิจที่ช่วยให้บริษัททำเงินจากสินค้าและบริการ
- จูงใจพนักงานหรือพันธมิตรให้นำกลยุทธ์ดังกล่าวไปปฏิบัติจริง
องค์ประกอบทั้ง 3 จึงเป็นเสมือนกรอบที่ช่วยให้แน่ใจได้ว่า บริษัทจะมองภาพรวมเวลาคิดค้นและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
การทำให้องค์ประกอบของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามสอดคล้องกัน เพื่อให้เข้าใจว่าองค์กรจะสามารถสร้างความสอดคล้องกัน เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามที่มีประสิทธิภาพ และมีความยั่งยืนได้ มาดูกันว่า คอมมิก รีลีฟ แตกต่างจากองค์กรการกุศลอื่น ๆ ในสหราชอาณาจักรอย่างไร ในแง่ขององค์ประกอบด้านคุณค่า กำไร และคน จะค่อย ๆ เห็นว่าเมื่อองค์ประกอบทั้ง 3 สอดคล้องกัน โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความแตกต่าง และรักษาต้นทุนให้ต่ำไปพร้อมกัน ปัจจัยหลักจากองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง มักจะส่งเสริมองค์ประกอบที่เหลือ และกลายเป็นวงจรเชิงบวกที่เกื้อหนุนกันอย่างไม่รู้จบสิ้น
องค์ประกอบด้านคุณค่า ในสหราชอาณาจักรองค์ประกอบการกุศลแบบดั้งเดิม มักระดมทุนด้วยการใช้รูปภาพที่น่าเศร้า หรือน่าตกตะลึง เพื่อปลุกเร้าความรู้สึกไม่ดี ความรู้สึกผิด หรือความสงสาร แต่ คอมมิก รีลีฟ กลับเลือกที่จะตัดเรื่องความรู้สึกไม่ดี ความรู้สึกผิด และความสงสารทิ้งไป แล้วหันมาระดมทุนแบบใหม่ มีองค์ประกอบด้านคุณค่าที่ไม่เพียงหน้าสนุก น่าตื่นเต้น และมีความชัดเจน แต่ยังทำให้ผู้คนรู้สึกว่าตัวเอง สามารถสร้างความแตกต่างได้ ด้วยเงินบริจาคเพียงเล็กน้อย พูดง่าย ๆ ก็คือ คอมมิก รีลีฟ ทั้งสร้างความแตกต่าง และรักษาต้นทุนให้ต่ำ แถมยังทำให้ทุกคนเอื้อมถึง ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ หรือมีรายได้มากน้อยแค่ไหนก็ตาม
องค์ประกอบด้านกำไร องค์กรการกุศลแบบดั้งเดิม จะลงทุนด้วยวิธีการที่หลากหลาย เช่น เขียนโครงการเพื่อขอเงินสนับสนุน จัดงานเลี้ยงการกุศล ขอรับบริจาคโดยตรงทางจดหมายหรือโทรศัพท์ และเปิดร้านค้าเพื่อการกุศล กิจกรรมเหล่านี้มักมาพร้อมกับค่าใช้จ่ายที่สูงลิ่ว ทั้งค่าจ้างบุคลากร ค่าบริหารจัดการ ค่าเช่าสถานที่ และค่าอุปกรณ์ต่าง ๆ แต่ คอมมิก รีลีฟ เลือกที่จะตัดกิจกรรมเหล่านั้นทิ้งไปทั้งหมด
พวกเขารักษาต้นทุนให้ต่ำได้เนื่องจากมีวิธีระดมทุนที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว เพราะการใช้ความสนุกจะช่วยดึงดูดผู้คนเข้ามา และทำให้คนเหล่านั้นรู้สึกอยากบริจาคด้วยตัวเอง วันจมูกแดง พุ่งเป้าไปที่มวลชนและระดมทุนก้อนเล็ก ๆ จำนวนมหาศาล ในวันนั้นคนธรรมดา ๆ จะมาทำอะไรที่ไม่ธรรมดา เพื่อรวบรวมเงินก้อนเล็ก ๆ จากคนจำนวนมาก จนกลายเป็นเงินก้อนมหึมา ในที่สุดเงินบริจาคนั้นก็ไม่มีต้นทุนแม้แต่เพนนีเดียว เนื่องจากบรรดาผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายล้วนไม่คิดค่าใช้จ่ายใด ๆ ทั้งสิ้น สำหรับค่าใช้จ่ายอื่น ๆ คอมมิก รีลีฟ ก็ได้รับความช่วยเหลือจากองค์กรพันธมิตร ในรูปของเงินสดและรูปแบบอื่น ๆ
องค์ประกอบด้านคน คอมมิก รีลีฟ ไม่เพียงมุ่งเน้นคนที่ต้องการความช่วยเหลือเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ด้วยองค์ประกอบด้านคุณค่า จะสร้างแรงจูงใจให้พนักงานของ คอมมิก รีลีฟ ในขณะที่องค์ประกอบด้านคน จะช่วยจูงใจอาสาสมัคร บริษัทผู้สนับสนุน และบุคคลที่มีชื่อเสียงทั้งหลาย องค์ประกอบด้านคุณค่าและด้านกำไร จะประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนไม่ได้เลย หากขาดความช่วยเหลือจากคนเหล่านี้
รวมทุกอย่างเข้าด้วยกัน เข้าใจภาพรวมของกลยุทธ์หรือไม่ กลยุทธ์ใหม่มีองค์ประกอบทั้ง 3 ด้านครบถ้วนสมบูรณ์และสอดคล้องกัน เพื่อสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืนแล้วหรือยัง คำตอบของคำถาม 2 ข้อนี้คือตัวตัดสินว่า กลยุทธ์ของบริษัทจะประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องหรือไม่ ถัดไปจะพูดถึงหลักการข้อสุดท้ายของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั่นคือ การยืดอายุของมหาสมุทรสีคราม หลังจากเวลาผ่านไประยะหนึ่ง
บทที่ 10 ยืดอายุมหาสมุทรสีครามออกไป
(Renew Blue Oceans)
การสร้างมหาสมุทรสีครามไม่ได้เป็นความสำเร็จที่หยุดนิ่ง แต่เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง หลังจากบริษัทแห่งหนึ่งสร้างมหาสมุทรสสีครามขึ้นมา และมีผลการดำเนินงานยอดเยี่ยม จนเป็นที่รู้กันไปทั่วแล้ว ไม่ช้าก็เร็วบริษัทอื่น ๆ จะเริ่มเลียนแบบ และกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามของบริษัทถูกเลียนแบบได้ง่ายหรือยากเพียงใด พูดง่าย ๆ ก็คือบริษัทมีอะไรที่สามารถกีดขวางการเลียนแบบได้บ้าง
เมื่อบริษัทต้นแบบกับผู้เลียนแบบเจ้าแรก ๆ ประสบความสำเร็จ และขยายมหาสมุทรสีครามออกไป ก็จะมีบริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ที่อยากกระโจนเข้ามาในตลาดใหม่นี้ และสุดท้ายผู้เล่นทุกรายก็จะแหวกว่ายในมหาสมุทรที่กลายเป็นสีแดง ดังนั้น คำถามสำคัญก็คือ เมื่อไหร่ที่บริษัทควรหาทางสร้างมหาสมุทรสีครามแห่งใหม่ เพื่อยืดอายุธุรกิจหรือกลุ่มธุรกิจของบริษัทออกไป
เครื่องกีดขวางการเลียนแบบ กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามมาพร้อมกับเครื่องกีดขวางการเลียนแบบจำนวนหนึ่ง ที่ช่วยเพิ่มความยั่งยืนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไล่เรียงตั้งแต่ด้านความสอดคล้อง การรับรู้ องค์กร แบรนด์ เศรษฐศาสตร์ ไปจนถึงด้านกฎหมาย ส่วนใหญ่แล้วกลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามจะคงอยู่ไปนานหลายปี เครื่องกีดขวางการเลียนแบบมีดังต่อไปนี้
เครื่องกีดขวางด้านความสอดคล้อง กลยุทธ์จะมีความยั่งยืนเมื่อองค์ประกอบทั้ง 3 ด้านอันได้แก่ คุณค่า กำไร และคนสอดคล้องกัน จนสามารถสร้างความแตกต่าง และรักษาต้นทุนให้ต่ำ
เครื่องกีดขวางด้านการรับรู้และด้านองค์กร นวัตกรรมที่สร้างคุณค่า อาจดูเหมือนไร้เหตุผล หากประเมินด้วยหลักคิดในการวางกลยุทธ์แบบเดิม ๆ
เครื่องกีดขวางด้านแบรนด์ ภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่ขัดแย้งกัน ช่วยป้องกันไม่ให้บริษัทอื่นเลียนแบบกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามได้
เครื่องกีดขวางด้านเศรษฐศาสตร์และด้านกฎหมาย เมื่อตลาดมีขนาดเล็กเกินกว่าจะรองรับผู้เล่นรายถัดไป ก็จะเกิดภาวะตลาดผูกขาดขึ้นมาตามธรรมชาติ ซึ่งสามารถกีดขวางการเลียนแบบได้
การยืดอายุ โดยทั่วไปแล้วบริษัทนั้นจะทำทุกวิถีทาง เพื่อปกป้องฐานลูกค้าที่ได้มาอย่างยากลำบาก แต่ผู้เลียนแบบก็มักไม่ยอมแพ้ง่าย ๆ คู่แข่งก็จะค่อย ๆ กลายเป็นจุดศูนย์กลางในการวางกลยุทธ์ แทนที่จะเป็นผู้ซื้อ เพื่อหลีกเลี่ยงหลุมพรางดังกล่าว จำเป็นต้องยืดอายุมหาสมุทรสีครามออกไป
การยืดอายุกลยุทธ์ของบริษัทที่มีธุรกิจเดียว กุญแจสำคัญในที่นี้คือ การจับตาดูกราฟแสดงคุณค่าบนผืนผ้าใบกลยุทธ์ เพราะมันจะเตือนให้รู้ว่าเมื่อไหร่ที่ต้องคิดค้นนวัตกรรมที่สร้างคุณค่าขึ้นมาใหม่ บริษัทควรพยายามสร้างมหาสมุทรสีครามแห่งใหม่ เมื่อกราฟแสดงคุณค่าของตัวเอง เริ่มมีหน้าตาเหมือนของคู่แข่ง
การยืดอายุกลยุทธ์ของบริษัทที่มีหลายธุรกิจ ผู้บริหารที่รับผิดชอบการวางกลยุทธ์ขององค์กร ควรจับตาดูและวางแผนการยืดอายุของธุรกิจทั้งหลายที่มีอยู่ในมือ โดยมองภาพรวมของบริษัท ทั้งนี้สามารถประยุกต์ใช้แผนผัง PMS เพื่อให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจทั้งหมดได้ในภาพเดียว
หลักการ 8 ข้อของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ควรเป็นประเด็นสำคัญที่ทุกบริษัทนำไปพิจารณา เวลาวางกลยุทธ์ธุรกิจสำหรับอนาคต หากบริษัทต้องการเป็นผู้นำในโลกธุรกิจที่แออัดขึ้นทุกวัน ในทางตรงกันข้าม การแข่งขันจะยิ่งมากขึ้น และยังคงเป็นปัจจัยสำคัญในตลาดต่อไป ดังที่ได้เห็นในแผนผัง PMS ที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละช่วงเวลา กลยุทธ์มหาสมุทรสีแดงและกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นสิ่งที่ส่งเสริมกัน แต่ตอบโจทย์ที่ต่างกัน ซึ่งล้วนมีความสำคัญทั้งสิ้น เนื่องจากมหาสมุทรสีแดงและมหาสมุทรสีครามจะอยู่คู่กันตลอดไป บริษัทจึงจำเป็นต้องประสบความสำเร็จทั้งใน 2 มหาสมุทร และเชี่ยวชาญกลยุทธ์ทั้ง 2 แบบ แต่เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่เข้าใจวิธีแข่งขันในมหาสมุทรสีแดงอยู่แล้ว ดังนั้น สิ่งที่จำเป็นต้องเรียนรู้คือ จะทำอย่างไรให้การแข่งขันเหล่านั้นไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป
บทที่ 11 หลีกเลี่ยงกับดักของมหาสมุทรสีแดง
(Avoid Red Ocean Traps)
ผู้คนมักตีความกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามผ่านวิธีคิดแบบเดิม ๆ ซึ่งถูกหล่อหลอมโดยภูมิหลัง หรือความรู้ที่มีอยู่ก่อน สุดท้ายพวกเขาก็ติดกับดักของมหาสมุทรสีแดงแบบไม่รู้ตัว มาดูกับดักของมหาสมุทรสีแดง 10 ประการ ซึ่งคอยขัดขวางการสร้างมหาสมุทรสีคราม จึงจำเป็นต้องทำความเข้าใจ และรีบกำจัดมันทิ้งไปโดยเร็วหากพบเห็น
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 1 ความเชื่อที่ว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามให้ความสำคัญ และทำตามความต้องการของลูกค้า ผู้ที่วางกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะมองเห็นแนวทาง ในการสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ จากการสำรวจกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้า ไม่ใช่จากการสำรวจกลุ่มลูกค้าปัจจุบัน สุดท้ายก็จะมุ่งไปในทิศทางเดิม ๆ แบบที่เคยเป็นมาโดยตลอดนั่นคือ พุ่งเป้าไปที่ลูกค้ากลุ่มเดิม และพยายามทำให้พวกเขาพอใจมากขึ้น เป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าปัจจุบัน แต่มันไม่ได้พาไปสู่การสร้างอุปสงค์ใหม่ ๆ ขึ้นมา
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 2 ความเชื่อที่ว่า จะต้องก้าวออกจากขอบเขตธุรกิจเดิม จึงจะสร้างมหาสมุทรสสีครามขึ้นมาได้ ความเชื่อผิด ๆ อย่างหนึ่งที่พบได้บ่อยคือ องค์กรจำเป็นต้องก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมอื่น ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของตัวเอง เพื่อสร้างมหาสมุทรสีครามขึ้นมา ซึ่งดูเหมือนจะเพิ่มความเสี่ยงขึ้นอีกหลายเท่าตัวทีเดียว บริษัทก็มักจะยังคงติดอยู่ในกรอบของมหาสมุทรสีแดง หรือไม่บริษัทก็อาจมองไปยังอุตสาหกรรมอื่น ที่อยู่ไกลออกไปไม่ใกล้เคียงกับขอบเขตความชำนาญของตัวเอง จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะประสบความสำเร็จ และสุดท้ายเมื่อความพยายามล้มเหลว หลายครั้งเข้าพวกเขาก็จะติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดงอยู่ดี
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 3 ความเข้าใจผิดที่ว่า มหาสมุทรสีครามต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ ๆ กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไม่ได้เกี่ยวกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีโดยตรง ลูกค้าก็ไม่ได้หลงรักสินค้าและบริการเพราะเทคโนโลยีที่ล้ำสมัย แต่เป็นเพราะมันทำให้ผู้ซื้อไม่ต้องนึกถึงเทคโนโลยีต่างหาก ผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน ใช้งานง่าย ให้ความสนุก และมีประสิทธิภาพมาก จนเทคโนโลยีไม่ใช่คุณสมบัติชี้เป็นชี้ตายอีกต่อไป จริง ๆ แล้วสิ่งที่ช่วยสร้างตลาดใหม่ที่น่าดึงดูดคือ นวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่นวัตกรรมทางเทคโนโลยี
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 4 ความเชื่อผิด ๆ ที่ว่า การสร้างมหาสมุทรสีครามหมายความว่า ต้องเป็นเจ้าแรกในตลาดกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ไม่ได้หมายความว่าต้องเป็นเจ้าแรกในตลาด แต่ต้องเป็นเจ้าแรกที่สามารถเชื่อมโยงนวัตกรรมเข้ากับคุณค่าได้
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 5 ความเข้าใจผิดที่ว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามเหมือนกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ตำรากลยุทธ์การแข่งขันแบบดั้งเดิมระบุว่า การสร้างความแตกต่างจะเกิดขึ้น เมื่อมีการนำเสนอคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยภาระต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจะตกอยู่กับบริษัท และภาระราคาที่สูงขึ้นจะตกอยู่กับผู้ซื้อ กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะเปิดตลาดใหม่ โดยไม่เลือกระหว่างคุณค่ากับต้นทุน เพราะการสร้างความแตกต่าง สามารถเกิดขึ้นควบคู่กับการมีต้นทุนต่ำไปพร้อมกันได้
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 6 ความเข้าใจผิดที่ว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นกลยุทธ์ต้นทุนต่ำที่มุ่งเน้นเรื่องราคา นี่เป็นด้านตรงข้ามของกับดักประการที่ 5 และพบเจอได้บ่อยพอกัน กลยุทธ์ที่ดึงดูดคนส่วนใหญ่ด้วยการตั้งราคาที่เหมาะสม ไม่ใช่การตั้งราคาให้ถูกเข้าไว้ กุญแจสำคัญในที่นี้ไม่ใช่การตั้งราคาโดยเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่เป็นการตั้งราคาโดยเทียบกับสินค้าทดแทน หรือทางเลือกอื่น ๆ ซึ่งกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้ากำลังใช้อยู่
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 7 ความเชื่อที่ว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามคือสิ่งเดียวกับนวัตกรรม กลยุทธ์มหาสมุทรสสีครามไม่ใช่สิ่งเดียวกับนวัตกรรม นวัตกรรมเป็นคำที่กว้างมาก โดยครอบคลุมถึงแนวคิดใด ๆ ก็ตามที่แปลกใหม่ และมีประโยชน์ แต่อาจไม่ได้ช่วยเพิ่มคุณค่า ให้กับผู้ซื้อกลุ่มใหญ่แบบก้าวกระโดด
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 8 ความเชื่อที่ว่ากลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นทฤษฎีด้านการตลาด และเป็นกลยุทธ์สำหรับตลาดเฉพาะกลุ่ม กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นไม่ได้อาศัยเพียงแค่องค์ประกอบด้านคุณค่าอันโดดเด่น ความสำเร็จอย่างยั่งยืนจะเกิดขึ้น เมื่อองค์ประกอบด้านคุณค่าได้รับการสนับสนุนจากผู้เกี่ยวข้อง ทั้งในและภายนอกองค์กร เวลานำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง รวมทั้งต้องมีองค์ประกอบด้านกำไร ที่แข็งแกร่งมาเสริมกัน
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 9 ความเชื่อที่ว่า กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามมองว่าการแข่งขันเป็นเรื่องไม่ดี ทั้งที่ความจริงแล้วมันอาจเป็นเรื่องดีสำหรับบริษัท กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไม่ได้มองว่าการแข่งขันเป็นเรื่องเลวร้าย แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้มองว่าการแข่งขันเป็นเรื่องดีเสมอไป ในระดับองค์กรนั้นการแข่งขันจะมีประโยชน์ถึงจุดหนึ่ง เมื่อมีอุปทานมากกว่าอุปสงค์ การแข่งขันอย่างดุเดือดกลับยิ่งส่งผลร้ายต่อการเติบโต และการทำกำไรของบริษัท เนื่องจากบริษัทต่าง ๆ จะต่อสู้เพื่อแย่งชิงลูกค้าที่มีอยู่จำกัด ส่งผลให้เกิดแรงกดดันด้านราคาอย่างมหาศาล ส่วนแบ่งกำไรที่หดตัวจนแทบไม่เหลือ
กับดักของมหาสมุทรสีแดงข้อที่ 10 ความเชื่อที่ว่ากลยุทธ์มหาสมุทรสีครามเป็นการทำลายอย่างสร้างสรรค์ การทำลายอย่างสร้างสรรค์หรือการสร้างความสั่นสะเทือน (disruption) เกิดขึ้นเมื่อนวัตกรรมทำให้ตลาดเดิมสั่นสะเทือน กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไม่จำเป็นต้องอาศัยการทำลาย หรือการแทนที่เสมอไป มันเป็นแนวคิดที่กว้างกว่านั้น และไม่จำกัดอยู่แค่การทำลายอย่างสร้างสรรค์ แต่ยังรวมไปถึงการสร้างสรรค์แบบไม่ทำลาย (nondestructive creation) อีกด้วย ซึ่งนี่ถือเป็นประเด็นสำคัญ
กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไม่ใช่การหาทางออกที่ดีกว่า หรือมีต้นทุนต่ำกว่าเพื่อตอบโจทย์เดิม ๆ ของอุตสาหกรรม แต่เป็นการตั้งโจทย์ใหม่ ซึ่งช่วยสร้างอุปสงค์ใหม่ ๆ หรือสินค้าและบริการเพื่อเติมเต็มไม่ใช่เพื่อแทนที่ ในกรณีนี้กรอบแนวคิดแบบ 6 เส้นทางจะมีความสำคัญมาก เพราะมันจะช่วยให้มีแนวทางที่เป็นระบบ ในการสร้างขอบเขตอุตสาหกรรมขึ้นมาใหม่ และเปิดพื้นที่ตลาดใหม่ ๆ ซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจส่วนประกอบต่าง ๆ ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม และสมมุติฐานที่อยู่เบื้องหลังกับดักของมหาสมุทรสีแดงอย่างถ่องแท้เสียก่อน จึงจะสามารถนำแนวคิดและวิธีการต่าง ๆ ไปใช้ได้อย่างเหมาะสม
ถึงแม้บางส่วนของความเชื่อผิด ๆ อาจฟังดูจับต้องได้ยาก แต่ก็ล้วนมีความสำคัญ หากต้องการนำเครื่องมือและวิธีการต่าง ๆ ของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามไปใช้อย่างได้ผลและตรงตามวัตถุประสงค์ โดยหวังว่ามันจะช่วยให้ก้าวเข้าใกล้เป้าหมายสูงสุด อย่างน้อยก็อีกก้าวหนึ่ง เป้าหมายที่ว่าก็คือ การนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ออกจากภาคทฤษฎีไปสู่ภาคปฏิบัตินั่นเอง.
